工作上难免会犯错，面对新产品团队成员不经意的犯错，产品经理必需要能给予适时的援助，并且要想办法解决问题，而非落井下石。
过去笔者常见到两种极端的类型：一是产品经理直接跳下去接手该员的工作，忽略本身所肩负的职责；另一种则是责骂之余，还要求该员自行想办法解决，否则后果自负。
其实，这两种方式都并非最好的处理方式，不是吗？如果是产品经理自己犯错呢？该如何面对及避免呢？
五大错误：PM该如何因应
根据笔者过去的经验，产品经理常犯的错误有以下五项：
1. 参与不够
多数产品经理会犯的第一个错误就是以为—事情只要分配下去，定期开会Review进度，新产品就会如期上市。简单来说，就是“参与不够”。乍听之下，这样的说法应该也无不妥之处。其实，在新产品开发的过程其中，经常有许多琐碎的事务会直接或间接影响到新产品流程的品质与进程。依笔者之见，要能有效掌握新产品开发进程进度，产品经理须做到以下两点：
(1) 走动式的管理：可能远超过待在会议室开会来的有效。
(2) 跨部门的沟通集成：将部门之间有可能产生或遗漏的问题加以衔接，并有效的提出解决之道。
多数产品经理认为只要分配事情、定期开会Review进度，新产品就会如期上市。
2. 过度参与
事必躬亲，好吗？多数公司的产品有绝大部分是出自老板的idea，虽然之后的新产品开发会交由“产品经理”执行，但很多老板会以“大PM”的姿态冲到第一线去关心进度，似乎忘了自己已经交办给所谓的“产品经理”执行…
其实，这样的“过度参与”，会产生以下两大问题：
(1) 指挥权不一：如果产品经理已经做好工作事项的任务分配，老板突如其来的对新产品团队直接命令，自然会造成团队成员对于指挥权的困惑。
(2) 团队合作弱：如果凡事都由“大PM”介入，原来的产品经理自然无法发挥职责，整个新产品团队的运行肯定出现问题。
过与不及其实都会对新产品开发的整体成效产生影响，如何拿捏就考验产品经理的智慧。
忽略事先做好的任务分配，除了造成团队成员对于指挥权的困惑、也可能让产品经理无法发挥职责，影响整个团队的运行。
3. 缺乏产品愿景
多数产品经理所犯的错误往往是在产品策略面未经缜密思考，也未洞察出顾客真正需要或想要的东西究竟为何，自然更无法描绘出产品的伟大愿景与核心价值。新产品失败的几率肯定大增。
其实，新产品能否成功，关键在于该产品所提供的“价值主张（Value Proposition）”能让消费者愿意买单（buy-in）。
根据美国产品开发管理协会PDMA的定义，所谓的产品策略（Product Strategy）是源自于核心策略愿景（Core Strategic Vision, CSV），CSV指出了：
（1）公司想去何处？
（2）预期将如何完成目标？
（3）为何可以成功的理由？
对于多数新产品团队的成员来说，产品经理的最终职责在于“如何引领新产品成功上市”。
4. 缺乏对产品功能的优先级
多数产品经理往往会纠结在“新产品上市时究竟该有哪些功能规格？”“该等到全部功能都ready了再上”还是“让部分功能先上呢？”，一旦决策错误，不仅有重工、产品延迟上市……的风险存在，更会造成新产品失败。
会造成这种情况的发生，主要有以下两点原因
（1）缺乏对消费者的洞察：新产品的功能规格主要取决于消费者的需求，如果即将上市的新产品，其功能规格未尽完善时，自然无法贸然上市。
（2）缺乏有效的衡量工具：如果公司资源有限，产品上市又迫在眉睫，此时就必须针对所有功能规格进行优先级的取舍（如：QFD品质功能展开），即部分重要功能先上。
5. 产品验证不确实
为了能完成新产品准时上市的目标，多数产品经理会犯的错误即是“产品验证不确实”，如：原本100分的标准，可能80分就过关了。追根究柢，就是在新产品开发流程的初期未创建评量标准（Criteria），甚至于缺乏完整的验证机制，自然产品上市出现问题或bugs的几率相对增加。
对应到新产品开发流程来说，产品验证包含了初期的产品概念测试（Concept Testing）、开发阶段的产品使用测试（Product Use Testing）及产品上市阶段的市场测试（Market Testing）。任何一阶段的测试及验证不完善都会造成新产品失败。
结语
“人非圣贤，孰能无过”。是的，只要是人，难免会犯错，产品经理也是人，要涵盖的工作领域又是包山包海，出错的几率肯定比一般工作者还高。然而，这并不表示产品经理能力不足，而是需要更多的磨练才有机会加以修正改进，才能进化成一名出色的产品经理。