市面上与丰田生产方式（Toyota Production System）有关的书，大多是推广丰田在生产、流程管理上的知识，像是PDCA、5个为什么，但《丰田人的凝与动》从团队管理的角度切入，教你丰田人怎么带队：
1. 换人从王牌下手
一个团队要调度成员时，通常优先从能力差或不好相处的人下手，但丰田人认为：“拔除人时，要先拔除最能干的。”因为王牌在的时候，主管很容易把重要的工作交给他，其他人也会过度依赖他，丧失学习机会。让王牌轮调去其他单位，原部门为了填补空缺，剩下的人得加倍努力，二军才可能成为一军，三军也才能有机会变成二军。
2. 教导急不来
有一位经理认为团队效率不高，想导入丰田模式，但他担心员工反弹，所以找上丰田生产方式创始人大野耐一。大野解释，“百闻不如一见、百见不如一行（行动）、百行不如一果（成果）。”之后，便带着他参观了丰田的工厂，并询问感想。经理坦白说：有些地方不符合丰田的原则。
大野解释，带你参观工厂是“见”，让你知道即使是我，也没办法强迫部属学习。想要员工进步，你必须先“行”，甚至端出“果”来诱惑对方，然后慢慢等待。如果方法真的好，员工没道理不学；若用权力强迫，员工只会虚应故事。
3. 不沿袭工作方法
平井伯昌是奥运蛙式金牌选手北岛康介的教练。北岛在2004年雅典奥运摘下200米蛙式的金牌，刷新了世界记录，但平井没有让北岛沿用同样的练习方式和游泳方法，而是让他进行新的挑战，使北岛在2008年蝉联100米蛙式和200米蛙式的金牌。
一套过去让你达标的做法，在每年提高绩效目标的情况下，通过“加班”可能勉强完成，但总有一天会抵达再怎么“苦干”也没用的境地。所以，主管在团队成功时，不只要订更高的目标，也要督促找寻新方法。当团队学会自我迭代，主管才可能放手。（本文取材自《丰田人的凝与动》，大是文化出版。整理 / 高士闵）