今年台湾超商大战，进入了激烈的会员经营肉搏战，超商双雄持续强化OMO顾客战略。会员数刚破5百万人的莱尔富也在7月加入战局，展开三大新战略，要靠特有的异业合作模式，发展长期会员经营工具，来实现异业消费者相互导流的目标。莱尔富数字商务处处长叶育坚近日透露了，莱尔富克服异业合作挑战的2大关键。
超商是所有行业中店面数及人流量规模最庞大的产业，常成为其他企业竞相合作的对象，常见做法就是在超商渠道销售限量联名商品的各类短期促销活动。不过，莱尔富的异业合作模式不仅有这类短期促销活动，还有另一种模式，旨在将消费者引导进会员营销漏斗，以开发更多长期价值。
“异业合作要深度，必须从系统面做起。”叶育坚点出，这样的异业合作模式，有能力发展增长期会员经营工具的关键。莱尔富的做法是，在会员App长期销售异业优惠电子票券。
优惠券是超商持续吸引消费者加入会员的诱因，日后也能用来挖掘更多顾客价值，而对合作企业来说，能直接将消费者引导到自家渠道，营销效果远大于联名商品。
不过，叶育坚说，电子票券看似简单，要确保服务品质及营销可归因，背后筹备工作其实相当繁复。尤其得克服两个关键挑战，“利润分配谈判及系统即时串联。”
他以餐饮票券为例来解释。首先是利润分配问题。以台湾餐饮票券市场行情来说，大型票券渠道的抽成费用约占售价的12%到15%，但莱尔富并非大型票券平台，营销能力还没受到市场肯定，再加上优惠票券为了提供更高折扣来吸引消费者，单价也不高。这些都会压缩莱尔富商议利润分配的空间。
“莱尔富的策略是让利，”叶育坚解释，莱尔富很清楚自己的核心业务是线下超商，销售票券的最终目的不是为了赚抽成，而是要通过差异化服务，持续引导消费者成为会员并来店消费。“若能提高厂商合作意愿和消费者购买意愿，莱尔富愿意压缩票券收益。”
让利只是第一步，另一个挑战是账务系统必须即时同步。莱尔富餐饮票券的运行模式是，会员购买票券后，莱尔富收取票券款项，等到票券实际消耗时，企业必须核销票券，再向莱尔富请款。为了避免重复使用票券或消费者退货，造成账务混乱，莱尔富必须在票券消费核销后，也立刻在自家系统上注销票券，这就需要即时同步双方账务的能力。
餐饮企业为了作业方便，往往要求莱尔富的核销系统必须集成到企业的POS系统，技术不难，但得协调莱尔富IT与POS系统商的进程，光是协调调度可能长达半年，让合作项目停滞。因此，莱尔富也准备了Web app或外部终端机的票券核销接口，作为替代方案来加速项目推进。
为了筹备一个简单的票券商业模式，叶育坚说，从合作模式确认、交易条件谈定、到资讯系统串联及财务作业模式敲定等4个步骤，少则半年，长则一年才能完成。由於单一异业合作项目利润少、耗时长，莱尔富有意模块化异业合作的商业模式，以便未来大量复制与推行。
叶育坚坦言，规模差距会影响超商进入长期异业合作市场的意愿。合作双方规模差距越悬殊，不只合作企业的供给压力越大，超商更会觉得带来的效益过低，更难以谈成双方都满意的合作条件。莱尔富曾与一家分店数60家的餐厅协商时，花了好几个月才谈成，也让莱尔富的利润低于市场行情。
不过，莱尔富不只分店远低于超商双雄，所属集团子公司也不多，难以仿效竞争对手进行大量集团内的合作来导流，“要拓展服务生态圈，一定得与异业合作。”他强调。
超商老三也能发挥渠道优势，不断找到大量小“蓝湖”商机
“容易做利润又高的商业模式，早被同业做完了。”叶育坚说：“对莱尔富来说，没有蓝海，只有蓝湖，甚至是蓝池。”
台湾超商的渠道数、人流量、业务多样性以及总公司对分店的掌控力，都远高于其他产业，就算资源不如超商双雄丰富，叶育坚说，莱尔富也能开发大量差异化服务，甚至是创造一个生态圈体系，不断占领小而巧的“蓝湖”。
例如，其中一项仍在商议阶段的蓝湖计划是，莱尔富要进一步深化与餐饮POS系统商的合作，初期先集成POS系统商的外送功能，让莱尔富分店成为餐饮企业外送的取货地点，或在莱尔富会员App上加入POS系统商的外送功能按钮，提供线上导流。
对莱尔富而言，叶育坚说，这一步不只打开了另一种异业合作的可能，更降低了与系统商下游餐饮企业合作的门槛，可以让莱尔富离构建生态圈更进一步。