台湾绘图软件代理商龙头上奇科技，前年失去Adobe这20多年的台湾代理权，原本外界以为上奇获利将遭重创。
但上奇去年净利创新高，且今年光是前三季净利就快追上去年全年。为什么掉了大客户，净利却不减反增？这是一段老牌代理商，从连年亏损，到获利创新高的转型故事。
1990年代，上奇是台湾绘图图片多媒体唯一代理商，几乎全世界各大品牌，包括Autodesk，Adobe、Macromedia，都是上奇代理。
上奇董事长许承强（见下图），原本任职于宏碁，25岁走上创业路。他接受《商周》专访时回忆：“当时就一股傻劲，没想太多，就这样顺利赚到创业第一桶金。”
营收停滞、消费额下降
转代理硬件却遇最惨亏损
但创业路难行。随时间推移，这家绘图软件代理商霸主，碰上两大撞墙期。
第一个撞墙期，是市面所有绘图、排版软件，上奇能代理的都代理了，加上没有革命性产品问世，导致营收增长动能逐渐失速。
第二个撞墙期，是“知识变常识”后，代理商能提供的顾客价值就大幅缩水。
许承强解释，Photoshop刚引进台湾时，为了教育消费者如何使用，不仅出版中文说明书，还开班授课，借由提供增值服务，增强消费者对上奇的黏着度，愿意用较高的价格购买软件。
但网络时代来临，消费者上网就能找到使用教学，“消费者都会了，不需要你了，他们愿付的价格变少，我们的利润也就少了。”
为了克服两大撞墙期，上奇当年大胆尝试：首次尝试代理硬件。
2000年初期，代理智能手机的前身PDA，当时美国第二大品牌Handspring，上奇即是亚洲独家代理商。原本以为产品会颠覆手机市场，但热潮昙花一现后滞销，遭遇公司成立以来最严重亏损期。
1999年上奇每股盈余高达3.33元，但从2002年起，连续亏损三年，“那真的是跌了一大跤！”许承强说，之后虽结束代理，但上述两大撞墙期依旧没解决方案，让上奇的营收净利一直无法更上层楼。
这让他下定决心，发动翻天覆地的转型，否则永远走不出代理商的宿命。
Adobe改云服务启发转型路
看到直播、网媒需求爆高
转折点发生在2012年。当时上奇常年代理的绘图软件龙头Adobe竟自废武功，宣布不再卖软件，改成订阅制，即从实体销售改为云计算销售。
Adobe大破大立让许承强大感震撼，但也让他看到转型方向：Adobe不惜牺牲营收，也要坚持上云计算，代表云服务将是不可逆的大趋势。
于是，许承强选择从软件代理商转型为Google、亚马逊、微软等云计算存储服务商企业（简称公有云）代理商。
但这次，上奇就不是跑第一了。决定转型时，市场已有规模不小的云计算代理商，像是市场占有率最高的伊云谷。
身为后进者，上奇不急着进入战场，而是先洞察从哪个方向切入，避免和先行者硬碰硬陷入价格战。
许承强发现，大型云计算代理商的营收来源，很大部分来自协助大型制造业及金融业，将资料从传统服务器放上云计算存储。
这样的商业模式，难在大企业有很强的议价能力，加上云计算代理商要创建庞大的技术团队，协助这些大企业上云，势必压缩利润，若再和对手打价格战，恐怕亏损。
许承强寻找可以立足的蓝海，他发现，许多电商、线上直播、网络媒体等创业公司，云计算使用量非常惊人，光是购买云空间的费用，可能就占营收10%~20%以上。
他们需要的，不是把资料搬至云计算，是如何用更节省的经费采购云计算空间。
于是上奇舍弃大企业客户，改锁定创业公司为主要用户群体，像是KKday、91App、17Live等，并订下目标：成为创业公司茁壮的伙伴，而非单纯代理商。
完成这目标的策略是什么？
首先，盘点既有优势。绘图软件领域，上奇强项就是增值服务，现在要把这优势用在新赛道。
《商周》访问多名上奇客户，一致认为上奇提供周到的售后服务，是愿意和上奇长期往来的主因。
例如，A公司向亚马逊购买云计算空间，预购一整年可有折扣，但实际用量常低于预购量，产生不必要浪费。上奇便协助估算新一年用量，节省采购云计算服务的费用。
又如，B公司向上奇买了云计算服务后，上奇会派员到客户公司，帮忙查看计算机软件有无可节约成本之处。
帮客户“省钱”成KPI
业务一度质疑少卖赚什么
若业务员发现，某个上奇代理软件已有订阅制，但仍成套购买，就建议客户公司采订阅制，买一个账号可5台计算机共享，整体费用更便宜。
客户公司采纳建议，省下费用对大企业微不足道，但对刚起步的创业公司来说，需要任何能帮忙省钱的服务。
“他们（上奇）的角色更像伙伴，不像多数代理商，跟它买完就不太理你了。”某创业公司首席信息官说。
不过对代理商业务员来说，产品卖越多，奖金才越高，但上奇却反帮客户精打细算、估算合理用量，业务员不禁质疑：“不卖产品，我的奖金从何而来？”
为此，上奇修改业务员KPI（关键绩效指标），衡量指标从卖出去多少产品，变成客户使用量营收有无持续增长？上奇首席策略官黄国峰表示，如果客户每个月营收、云计算使用量皆有增长，代表客户因上奇帮助持续茁壮，这才是KPI的主力指标。
最重要的是，通过KPI修正，引导业务员真正了解客户的需求，帮客户解决各种疑难杂症，而不是硬卖产品给客户，承受不必要的浪费，甚至出现运营亏损。
长远来看，创业公司和上奇成为紧密伙伴，若有朝一日成为独角兽，就是上奇业绩增长的长期动能。
为了贯彻放长线钓大鱼之道，上奇聚焦创业公司客户，创建提供周到售后服务的团队，但代价是必须舍弃大企业客户。
因若要兼顾两者，便要创建两个团队，同时服务大企业上云计算，又要扶持创业公司，势必大幅拉高成本，拖垮公司获利。
上奇除代理公有云，也代理HP工业数字印刷机，同样聚焦大江生医、小三美日等创业公司，并成立维修、保养团队，让客户的印刷机24小时顺畅运行，客户产能越高，就会向上奇购买越多墨水耗材。
“客户好，我才会更好”策略，让上奇业绩拨云见日。
台大教授林俊升指出，真正的好服务从售后开始，不只B2C，连B2B企业都要做好所有服务，但多数台湾厂商顾客服务概念落后，缺乏提供好服务的意识。
这段转型经历，给许承强深刻感受。
30年前率先代理绘图软件，每逢新品上市，发布会总是门庭若市。但之后失败停滞，让他体悟到没什么丰功伟业放不下。
“当我决定要转型时，我就不断提醒自己，我又重新创业了！”许承强说：“不要太自以为是，什么成就都可以抛下，袖子撸起来，重新盘点自己的优势和客户的需求，才能Build（创建）新护城河。”
（首图来源：shutterstock）