“我们的客人，24小时都在开户。”王道银行个金信息部副总经理林爱国用一个简单的场景，让人明显感受到原生数字银行和传统银行的差异。
去年元旦，台湾工业银行改制为“王道商业银行”，以原生数字银行的姿态涉足个人金融业务，上线一年半，就累积近17万用户。
数字银行的用户在任何时间、地点想要开户、投资或借款，只要连上网络，就能通过App办理，和以往要赶在银行5点关门前，去排队等待的做法完全不同。这些差异，不只是进化IT系统而已，更隐含着人才和运营方式的变革。
人才变革：IT从后台走向前台，和业务单位一起发想服务
林爱国以自己管理的IT部门为例，“传统IT人我都称为阿信，逆来顺受，你说要做、我就做，你叫我改、我就改，”一个口令，一个动作，按照业务单位开出的规格来开发系统。但由于数字银行的特性，服务项目必须尽可能用最短的时间满足顾客需求，
“IT就不能只是中后台支持单位，必须跟业务走在一起。”
他锁定传统开发流程里，最耗时的“需求讨论”，列为最需要缩短沟通时间的流程，因而创造出在业务单位设置Account officer（AO）的制度 。每位AO具备10~15年以上IT经验，负责在业务单位研拟新的产品及服务时，马上指出系统架构层面可能遇到的问题。另外，他们要回头跟协调IT部门的资源，找出相互配合的方式。
“这也在训练同仁多角化，学习business know-how。” 借由制度，打破以往信息部门只会跟计算机沟通，无法了解业务需求的常态。
为了加强IT部门对业务端的理解，林爱国成立一个开放式的“创新学习小组”，每个礼拜抽出一天下午，聚集愿意学习的部门成员，一起讨论各种新科技的应用。
“我们一直强调数字创新的DNA，”林爱国不只聚焦技术，更着重技术的创新使用场景，像是让部属对媲美国的Amazon GO和中国的缤果盒子，两种无人商店分别做出哪些独特的体验。每周的讨论，都累积20几份简单的分享，借此训练部属对新科技的敏锐程度，也能逐渐把新科技的想法融入生活，更容易和业务单位沟通。
运营变革：早晨0850会议，每天改善顾客体验
既然想要快速满足顾客需求，那王道银行又是如何了解顾客想要的一切，并融入既有的服务？
林爱国语带骄傲地说，打从王道银行上线的第一天起，每个工作天的早上8:30（后来改成8:50），从业务单位、流程单位到信息单位，所有一级主管一定聚集开会，从未间断。就连林爱国前往国外出差，还是会在开会时间运用远程连接，加入会议。
这个会议里，只讨论过去24小时内，问题管理小组从客服中心、系统纪录的使用轨迹、两家实体据点搜集到的所有客户问题。这些问题将被分为两类：
1. 系统问题：客户在使用App的过程里，在哪出现断点？
简单说，就是debug，尽可能在当下找出解法，分派下去执行。但除此之外，主管们更会讨论这个问题还会发生吗？系统的哪个环节可能需要跟着修正？或者，更深入一点思考，客户为何会断点、跳离？背后可能隐藏哪些没被满足的商机？
2. 顾客体验问题：客户有哪些建议和想法未被满足？
有些客人会进线客服，询问为何没有某些特定功能？或是建议某些接口设计要调整。这些非系统bug的意见，不会直接修改，将统一收进顾客体验问题列表，经由主管在会议上一一讨论“是否当初开规格时没想到？”“客户这个需求，能通过哪些方式改进？ ”于每6周一次的停机更新，陆续加入这些服务。
林爱国强调，“与会者的管理层级要够高，”只有高层坚持参与，才得以宏观的讨论每个问题带来的经验和学习。
关于数字变革，给企业的提醒：别追逐新科技！
其实，林爱国是传统银行出身，待过花旗、也做过中国信托。大约5年前，在之前服务的银行开始接触金融科技，像是智能钱包、手机支付、QR code扫码支付，他很快地意识到， 金融科技将大幅度改变有百年历史的银行行业 。
而在这段行业变革的路上，想要得到客户的认可，技术新颖与否不是重点，关键在于谁可以活用技术，创造最好的客户体验。
“ 我不会因为新科技而新科技。没有好的应用场景，追逐新科技有什么用？ ”他说，无人银行的技术早就存在，但客户真的需要吗？以附带视频客服功能的VTM（Virtual Teller Machine，远程视频柜员机）为例，本意是让客户自助办理金融业务，可惜大多数都摆放在分行，就客户的使用习惯来看，会在银行下班时间前去分行使用VTM的人应该是少数。
相对，王道银行使用的所有技术或许不是最新款，但把App当作分行的概念，符合年轻时代用户不愿花时间跑银行的习惯，也融入他们的日常生活， “这才是我想关切的事，运用各种技术的组合，提供顾客不一样的体验。”