亚马逊在今年一度站上市值最大的宝座，也成为仅次于Google 广告营收第二高的网站，而亚马逊也大胆将钱投注在零售同业、科技竞业不敢冒险进入的领域，花大钱砸重本似乎成为亚马逊一惯的作风。
贝佐斯先生很聪明，公开把Amazon 冒的险分成两类：无法缩手的（“这是公司的未来”）、可以缩手的（“这行不通，算了”）。
100 次如果有10％的机会赢钱，每次都该下注
在贝佐斯的观念里， Amazon 的投资策略关键是大量做第二类实验，包括飞行仓库，或是让无人功能不受干扰的系统。 Amazon 替这两样尝试都申请专利。第二类投资很便宜，因为在烧光太多钱之前，大多会被腰斩，而且还能塑造公司走在科技最前端的形象。股东热爱此类题材，感到自己参与了振奋人心的冒险。
再说了，偶尔会有成功的例子。一旦成功，Amazon 拥有可以让小火花烧起来的燃料（资本），煽起烤焦对手的大火。人们没注意到 Amazon 除了握有源源不绝的资本，还愿意扼杀行不通的新计划或产品，发布资本（Amazon 的人力资本），再度展开其他疯狂新计划。
以我个人待过传统公司的经验来讲，只要是新东西，就会被视为创新，被指派的负责人就像全天下的父母，不理性地疯狂热爱自己的项目，拒绝承认小项目长大后又丑又笨，不肯放弃，也因此传统公司不但可投资的资本已少，能挥棒的次数也不多。
Amazon 在这方面则严守纪律，一定要确认可行后，才大量投入资源 。 Amazon 进军实体零售一事，在过去三年掀起讨论热潮，不过 Amazon 目前一共也就开了 24 家左右分店，尚未找到公司认定可以全面拓展的模式。
贝佐斯和其他优秀领导者一样，有办法把疯狂点子解释成没那么疯狂，听起来似乎可行：“等等，那太明显了，我们当初怎么没想到可以那么做？”疯狂的烂点子不蠢，而是“大胆”。没错，“空中漂浮仓库”乍听之下很疯狂，但想一想租用与管理传统地上仓库的成本。最大支出是什么？地理位置得离得近，还得缴租金。好，再回头想想空中仓库。好像没那么疯狂了，对吧？
贝佐斯永远告诉这个世界，奋力击出全垒打是Amazon 的天性，不过那样比不太对：棒球全垒打只有4 分，而Amazon 这家西雅图公司成功击球时，“Amazon Prime”与“Amazon 网络服务”（Amazon Web Services, AWS）两支全垒打则让公司抢下成千上万分。 1997 年，贝佐斯在公司成立第一年的年报上写道：“100 次如果有10％的机会赢钱，每次都该下注 。”
“生存者偏差”让多数人不愿意冒险
不用说，多数首席执行官并未采取贝佐斯的思考方式，多数甚至只要成功机率不到五成，就不愿意冒险——不论潜在报酬有多高。这是旧经济（old-economy）公司的价值跑到新经济（new-economy）公司的重要原因。今日的成功公司或许依旧拥有资产、现金流、品牌资产（brand equity），它们的风险策略不同于许多已经阵亡的科技公司，懂得活在今天，知道只有冒大险，甚至是危及公司存亡的险，才能一飞冲天。
旧经济的首席执行官与股东的问题出在“生存者偏差”（survivor bias）。我心中的噩梦工作是那种“事情出错前，没人意识到你存在”的职位。这种类型的工作到处都是，例如 IT 人员、公司会计、审计师、航管员、核电厂操作员、电梯检察员、美国运输安全管理局（TSA）人员。
你永远不会出名，但有小小的、恐怖的机率是你会因出事而身败名裂。旧经济的成功首席执行官也会碰上类似问题，他们“领惊人报酬，直到事情出错”。
即便算进风险，今日首席执行官的薪资依旧十分疯狂。首席执行官最好谨小慎微，稳稳撑个六到八年，就能抱一大笔钱退休，然而要是搜索“商业史上最大错误”，就会发现多数错误都是企业没冒的险，例如门户网站Excite 与百事达（Blockbuster）分别错过收购Google 和Netflix 的机会。
历史垂青勇者，但公司的报酬制度垂青循规蹈矩者。财富五百大企业的首席执行官，最好走许多人走过的路，守成就好。大公司或许比较有创新的本钱，但很少冒大险，也很少以可能侵蚀本业的方式创新。此外，大公司也不愿意冒供应商或投资者可能缩手的险，重点是不能输，股东奖励不输，直到股东自己也跑了，改抱 Amazon 的股票。
撒大钱抢占优势，金额高到别人出不起
多数董事会问管理阶层：“我们怎么样才能靠最少的资本／投资，取得最大的竞争优势？”Amazon 则倒过来问：“我们怎么样才能以撒大钱的方式取得优势，金额高到其他人都负担不起？”
为什么？因为相较于同业，Amazon 能以不期望报酬的方式取得资本。想让到货时间从两天缩短至一天？那得耗费数十亿美元，在靠近市区的地点盖智能仓库，而城市的不动产与劳力相当昂贵。以传统标准来看，最后只会花了一大堆钱，却回收不了多少好处。
然而，对 Amazon 来讲，一切太完美了。为什么？因为梅西百货、西尔斯百货（Sears）与沃尔玛负担不起豪掷数十亿美元，只为让自己规模不大的线上购物业务，到货时间从两天缩短至一天。 Amazon 的消费者爱死新速度，竞争者则龟缩一旁。
Amazon 2015 年的运费支出为70 亿美元，带来高达50 亿美元的净亏损，而公司的总利润仅24 亿美元。
这难道不疯狂？其实并不疯狂。 Amazon 带着全球最大的氧气瓶潜入海底，其他零售商不得不跟进，跟着砍价，还得应对顾客如今期待的到货速度。差别在于其他零售商只有自己肺部里的氧气，一一溺毙。未来 Amazon 浮出水面后，将几乎独占整片零售海洋。
此外，Amazon 进行的第二类投资，也让股东不会在公司一有失败尝试时便大惊小怪。这点是四骑士共同的特征，例如各位可以想一想 Apple 和 Google 并未保密到家的自动车计划，或是 Facebook 不时推出试图进一步做到用户变现的新功能，但不成功便放弃。有谁还记得 Lighthouse？如同贝佐斯在Amazon 成立第一年的年报也提到：“失败与发明是分不开的双胞胎。要发明就得实验。如果事先就知道会成功，那不叫实验。”