“太贵了！”客人说，脸上却写着“超喜欢”。
老板：“喜欢最重要。”
“可以算便宜一点吗？”客人说。
老板：“成本就是那么高阿。”
杀价失败，顾客说：“好吧，买了！”
旁白跳出，“要低价，去IKEA。”
这是家具商IKEA在2014年的广告，告诉消费者想便宜，不用杀价，去IKEA就有。 IKEA一直以来以低价作为主要策略，每个新年度都会降价，每隔几年全面调降产品价格，像2018年产品价格平均降幅8%。
为什么一样采用低价策略，有些厂商变成在红海中杀价竞争，最后没有获利只能退场。另一些公司，如IKEA，却屹立至今，每年降价，净利还持续增长？
IKEA在2016年降价，净利反而上升20%，但《精准定价》作者赫曼．西蒙（Hermann Simon）提醒，采取低价策略成功的公司不多，其中一个共同点是，从创办初始就用低价策略。
支撑低价策略的文化，才能精算出利润空间
《IKEA的真相》作者约拿．史丹纳柏（Johan Stenebo）在IKEA待了20多年，曾担任老板秘书、分店高端主管。他指出IKEA创办人英格瓦．坎普拉（Ingvar Kamprad）有项特殊本领：过人的记忆力与计算能力。
举例来说，一批在俄罗斯当地锯好的松木，先运到波兰加工，再送到瑞典卖场，要花多少钱？这其中，至少包含3种币别的转换、跨国与各国境内的运送途径和价格，以及木材在加工处理各阶段的费用、包含俄罗斯和波兰的劳力状况与工资成本。就算是最懂木材的人员，也要耗费数小时计算，卡普拉却可以在几秒内，凭记忆计算出答案。
这提高IKEA的采购、物流和生产会议的效率，因为要是有员工提了新产品，创办人脑海中想了3秒，就能够回答：“这样价格太高。”让员工从第一天就思考：“我在每项原物料、每道生产环节，有没有最节省了？”
换句话说，当低价成为组织的DNA，会直接影响公司的商业模式和运营结构。 IKEA的文化、组织结构，是为了“低价”存在，才能保有良好的毛利。
预算只留给核心产品，删除不必要开销压低价格
另一项低价成功的关键因素是关注核心产品。 《早稻田商学院必修的六堂商业战略课》以“我的”连锁餐饮为例，2011年开幕后，两年就开设5个不同菜系，包括“我的意大利菜”、“我的法国菜”等共22家餐厅。品牌大受欢迎的主因在于以低价供应高级料理，还有曾在米其林等级餐厅服务过的厨师。
名厨加上松露、鹅肝等高级食材，餐点售价却只要500～1,500日圆，怎么办到的？ “我的”系列餐厅老板坂本孝表示，听到许多厨师抱怨：近年来商业应酬需求减少，高价位餐厅经营困难，使得餐厅必须压低原料成本，也停止开分店。如此一来，厨师有了原料限制，难以精进技术、研发新菜色；停止开分店也让二厨难有晋升机会。
于是，坂本把厨师的抱怨变成商业模式，主打“会持续拓点”“请尽情使用高级食材”，吸引想一展长才的厨师、高级食材又能吸引顾客。
大手笔另一面是精省。相较其他讲求舒适的高级餐厅，“我的”餐厅要站着用餐，它的翻桌率是一般餐厅 3 倍。翻桌率带来的销量，让餐厅有更大采购量，更容易谈出好的进货价格。
而且，站着用餐，只需要15到30平米的面积、约一家便利商店的大小就可以开店。最后才成就了“低价享受米其林等级料理”的“我的”餐厅。从创业开始就舍弃用餐环境、广告预算等元素，反映在价格上，站稳低价策略，让客户只为了餐点而来。
西蒙总结，
依靠低价路线来获取高额获利要完全可行，关键在于要根植“低价”的策略思考在企业文化中。如果只是中途从高级转向低价，组织的成本结构无法跟上，很容易亏本收场。
运用预期理论中“效用加总”的心理，让折扣促销更有威力！
一个人被告知中100万元，过了一小时，彩券行却说搞错了。即使这个人财产跟一小时前没有不同，心里却感觉损失很多，这就是“预期理论”。
运用到定价上，不论“现金反馈”或“打折”，消费者花一样多钱，但现金反馈是损失加得到，打折只是单纯损失，就会让消费者以为，现金反馈比较划算。