当Google遇上OKR，让成功有目标的到达
如果你不知道自己的目的地，就可能无法抵达。
──尤吉‧贝拉（Yogi Berra），美国洋基队传奇名捕手
1999年秋季某天，我抵达硅谷的中心，来到101号高速公路旁，一栋两层楼高的L型建筑。它是创立不久的Google公司总部，而我带来了一份礼物。
Google两个月前租下这地方，原本的办公室位在帕罗奥多商业区（Palo Alto），一间冰淇淋店楼上，但已经不敷使用。再两个月前，我押下创投职涯19年来最大的一注：投入1,180万美元，取得这家创业公司企业12％的股权，它还是两名斯坦福研究所辍学生创立的。我加入Google的董事会，无论在财务上还是情感上，都决心竭尽所能协助这家公司成功。
Google成立不过一年，就立下使命：“汇集整理全球信息，供大众使用，使人人受益。”这似乎有点浮夸，但是我对拉里·佩奇和谢尔盖·布林（Sergey Brin）有信心。他们很有自信，甚至有点傲慢，但也好奇，而且很有想法。他们懂得倾听，而且说到做到。
那一年稍早，他们到我办公室推销自家公司，带来的PPT演示文稿不过17页，却只有两页有数字，还加了三幅漫画图，只是为了充数。他们虽然已经与《华盛顿邮报》（Washington Post）谈成一笔小生意，Google当时尚未披露关键字广告的价值。以面世时间排序，Google是网络上第18个搜索引擎，在这场派对中算是严重迟到了。起步比对手晚那么多，往往相当致命，在科技界尤其如此。
但这一切都不能阻止拉里“教育”我，他解释市场上的搜索品质有多差，可以改善多少，以及未来的规模能够扩大多少。他与谢尔盖都坚信，两人可以取得突破，即使手边没有业务发展计划。他们的网页排名（PageRank）算法，比对手好太多了，连测试版也是这样。
我问他们：“你们认为可以做到多大？”我已经私下估算好，如果一切顺利，Google的市值有望达到10亿美元。但是我想了解，他们的抱负有多大。
结果拉里回答：“100亿美元。”
为了确认，我说：“你是指市值，对吧？”
拉里回应：“不，不是市值，我是指营收。”
我简直目瞪口呆。就一家赚钱、增长率正常的科技公司而言，营收100亿美元意味着，公司市值达到1,000亿美元。这可是微软、IBM和英特尔的级别，比独角兽公司更罕见。但拉里不带一丝浮夸，只是平静说出自己深思后的判断。我没有和他争论，而是真的被打动了。他和谢尔盖决心改变世界，而我相信他们有望成功。
远在Gmail、Android系统或Chrome浏览器面世之前，Google就已经有许多了不起的构想。两位创办人是典型的梦想家，具有惊人的创业能量，只欠缺管理经验。
如果Google要真正影响世界，或者甚至只是走到起飞的阶段，必须学会做艰难的抉择，同时确保公司团队在正轨上。而且他们因为有良好的风险胃纳，就应该懂得破釜沉舟，，知道所谓的“快速失败”（Fail Fast）。
不过Google至少需要及时、相关的数据，以关注工作进展，来衡量最重要的事。
设计明确目标，让关键结果成为界定标准，完成完美结果
因此，在山景城（Mountain View）天气宜人的那一天，我带给Google一份礼物：一套可以造就世界级执行力的有效方法。这套方法在英特尔塑造了我，在太阳微系统公司拯救了我，而且至今仍激励我。它的名称是“OKR”，全名是“目标与关键结果”（Objectives and Key Results）。它是一套设置目标的守则，适用于公司、团队和个人。不过请注意，OKR不是灵丹妙药，无法替代明智的判断、有力的领导，或富有创意的职场文化。但是，如果这些基本要素都到位了，OKR可以引导你登峰造极。
我向他们解释，“目标”就是我们想完成的事，不多也不少。目标必然是重要、具体和行动导向的，最好还能激励人心。目标设计和运用得当，可以防范模糊不清的思想，以及执行时的含混摸鱼。
“关键结果”界定目标的标准，并且监控我们“如何”完成。有效的关键结果不仅明确，而且有时限，是进取但又可行的。最重要的是，它们是可测量也可验证的。关键结果的要求只有已满足或未满足两种可能，中间没有灰色地带或异议的余地。到了指定的期限（通常是一季结束时），我们就宣布关键结果是否已完成。目标可以是长期的，例如持续一年或更久，关键结果则随着工作进展而演变。关键结果全都完成时，目标必然已完成。否则，便是OKR原本就设计得不好。
对Google这家自由自在、崇尚数据的公司来说，OKR是一种富弹性、数据导向的工具。 Google团队认可开放的价值，支持开放源码、开放系统、开放网络，而OKR保证可以提供透明公开的制度。 OKR奖励“好的失败”（good fails），也奖励当代最勇敢的两位梦想家的胆识。
Google遇上OKR，简直天作之合。