当Google创办人拉里．佩奇（Larry Page）和谢尔盖．布林（Sergey Brin）向投资家约翰．杜尔（John Doerr）说，Google未来的市值约等于当时微软（Microsoft）、IBM和英特尔（Intel）加总时，杜尔并不认为拉里在吹牛。他反倒担心，太多创业公司公司在高速增长中迷失方向，忽略最重要的事，导致功败垂成。为了解决这个问题，他想起以前在英特尔工作时，传奇首席执行官安迪．葛洛夫（Andrew Grove）所发明的工具──目标和关键成果（OKR，Objectives and Key Results）。
OKR脱胎自管理大师彼得．杜拉克（Peter Drucker）的目标管理（MBO，management by objectives）：通过订立目标，激励经理人行动。但葛洛夫发现，目标管理是由上而下，上级订一个组织目标，再依次往下渗透各层级。这做法一来无法得到第一线反馈，二来从目标延伸出的关键成果也让主管不敢冒险，因为一旦失败，就会受到处分。所以，葛洛夫研发了OKR。
OKR较MBO灵活、有弹性，随时调整因应市场变化
OKR跟MBO究竟有什么差别？杜尔最常以橄榄球队举例。
如果你是橄榄球队总经理，通常目标是：“为球队老板赚钱。”搭配关键成果：赢得超级杯、每场赛事至少塞满90%观众席。
按照目标管理，第二层的管理者：教练和营销总监，会依照总经理的关键成果，订立自己的目标。
教练目标：赢得超级杯，关键成果是：每场传球至少300码、让对手得分低于17分；营销总监为了塞满90%座位，关键成果是：提升品牌形象、改善媒体报导。
如此发展下去，第三层主管（营销经理和公关人员）在设置目标时会遇到困难，因为营销总监的关键成果无法测量，比如说，改善媒体报导，怎样算是“改善”，是占据报纸头版，还是社群追随者增加50%？再说， 如果上级目标设置不准确，会直接导致员工设置目标失败。
而且，目标管理还有其他缺点：第一，每位员工都得等上一层制定目标，才能制定自己的。而科层化组织阶层又多，光是制定目标，就得花几个月。第二，既然制定目标这么麻烦，即便市场发生改变，员工也不会想更改。第三，因为目标是由上往下制定，所以离市场最近的第一线部属意见无关轻重。
如果采用OKR，就能同时解决上述问题。 OKR一样是由上而下制定目标，不同的是， 首席执行官制定组织OKR后，所有层级的员工同步设置自己的OKR，目标制定时间从数个月缩短为一周。由于制定时间短，员工也愿意因应市场变化调整。
比如说，橄榄球队的物理治疗师参加运动医学会，学到新的预防伤害方案，能确保球员在赛季中维持最佳身体状态，提高赢球机率，与总经理的总体目标一致，就能在球队推广新方案，调整OKR。
目标达到后，再加10%就是新目标？ Google有更好的做法
然而，目标达到了，如何设置新的目标？许多公司可能会在原目标加上一定百分比，作为下一年的新目标。但就如同记者史蒂文．利维（Steven Levy）在《Wired》上所写：“提高1/10，代表你在跟其他人做一样的事。你不可能会失败，但也保证不会成功。”硅谷教练比尔．坎贝尔（Bill Campbell）甚至认为：“保守的目标阻碍了创新，而不创新就等于死亡。”
为了持续创新， Google做法是将目标分为：实现目标和延伸目标。
实现目标，就是一般的工作事项，像招募、销售额，这类目标必须在规定的时间内100%完成。延伸目标，代表高风险，更多是为了未来而定的目标。
举例来说，2014年，YouTube已经成为全球最大的视频平台之一，但其创新速度开始变缓。刚升任YouTube首席执行官的苏珊．沃西基（Susan Wojcicki）定下一项延伸目标：使每天观看 YouTube 的时长，达到10亿小时，几乎等于当时观看时长的10倍。
首先，沃西基先说服团队，这不是不可能的任务。因为，每天10亿小时其实不到全世界电视观看时间的20%，只要想方法让观众转移过来就好。再来，则按照每年、每季的OKR持续思考，有哪些关键结果可能提升观看时长。发现每日观看时间由两个因素驱动：每日活跃观众、平均观看时间。 YouTube第二个变量做很好，但用户群不足，也就是需要新用户。找到目标后，又再度延伸新的关键结果，最后YouTube仅在2016年，就改进150处细节，成功完成10亿目标。
如今，Google改名为Alphabet，市值也远超创办人估计，到7,000亿美元。但是，2018年10月，Google将展开第75季OKR评估，首席执行官桑德尔．皮猜（Sundar Pichai）依旧会像18年前的拉里与谢尔盖一样，站在所有员工面前说：“这是我们今年目标，以下是我的OKR。”