员工在工作上感到最有压力的地方，往往就是跟主管的交互。《信任因素》里提到，有一项针对三万六千名员工所做的研究调查惊人地发现到，有97％的员工认为主管会胁迫他们、做法独裁，或者采取高压手段。
如何降低员工压力，营造双向顺畅沟通？
若要提升员工的情绪稳定度，公司首先要作的，就是采取权力转移的方式，降低员工得向主管报告的压力。因为在权力高度转移的组织里，你就是自己的老板。
彼得．杜拉克曾经写道：“现在组织不能被视为是老板与属下的组织。它必须像团队一样由一群伙伴组成。”如果你是老板，请开始平等对待其他人。
美国铝业公司（Alcoa）是美国一家杰出的金属制造商，它废除了高端主管专用的停车位，隐性宣示权力的转移。从此以后，早起来上班的同事可以停到最好的停车位。如果你想带领一个权力高度转移的组织，就必须放弃控制的手段，并授权他人。
权力高度转移是什么样的公司文化？
在分层控制和完全自主管理之间，还是有中间地带。伦敦的伊顿麦卡伦公司（Eden McCallum）认为他们已经找到那块中间地带。这家企业有一个人才库，里头有五百名顾问，但他们并不在固定的薪资名单上。因为这些顾问只做自己想做的案子。伊顿麦卡伦公司发现它可以聘到曾在麦肯锡（McKinsey）或贝恩（Bain）等知名企业担任过合伙人、本领高强的资深顾问，而且这些顾问都恨死了行政工作和那些不得不开的会议。所以，当伊顿麦卡伦公司有案子要做时，就会告知人才库里的专家，询问他们有谁对此案感兴趣。因此这家企业的经常性开支始终很低，因为组织里只有一小群合伙人在负责行政工作和开发新案子。相较于那些行政部门庞大，不得不与合伙人分享利润的企业，伊顿麦卡伦公司的这套模式让它在节省开支之余，仍拥有大批经验老到，但工作酬劳相对便宜的顾问群。
从本质上来说，伊顿麦卡伦公司就像在经营现货市场一样，靠顾问的供应来满足咨询服务的市场需求。这全是靠权力转移所带来的灵活弹性，才使得伊顿麦卡伦公司如此成功。
比起加薪10%，工作的弹性更受欢迎
有弹性的文化是权力高度转移型组织的最佳指标。64％的领英（LinkedIn）网站会员说，他们对工作弹性的重视程度，甚过于对加薪10％的重视。权力高度转移的组织有弹性的工时和共享的工作空间，鼓励远程工作和共享工作空间，并且善用科技来降低出差频率。各种研究已经证实，远距离工作者比办公室里的员工更具生产力。之所以有这个好处，最大原因是通勤时间的减少和通勤压力的降低。这些在家工作者据说对工作都具有较高的满意度，辞职比例也比传统的员工来得低。
尽管有63％的公司同意远距工作，但只有三分之一的主管说他们相信这些工作伙伴即使不受监督也会尽责工作。这正是权力转移式管理产生断层的地方。德国有一份研究发现到，如果由员工自己排工作表，每周工作时长反而会比规定的时长多出7.4个小时。让工作伙伴自行决定用什么方法来完成可期待的目标，反而使他们变得更敬业。