不是单兵作战!打破增长偏见,不同规模的组织如何完美诠释“一人公司”?

我们需要重新审视我们跟大格局与成功的关系。质疑增长或者至少不扩大规模,不等于保持静态与不变。即使是一间不想增长的企业,也需要不断的学习、适应以及磨练,因为生活、劳动、设备、材料、旅游的成本每年都在增加。

一人公司并非反规模化,而是他们知道,自己应该确定哪些业务领域需要扩展?何时进行才是最有意义的?规模有时可以创造效率,而数量可以提高利润率。但是 如果企业不懂得自省,规模与数量可能会被追捧为虚荣指标,而不是被当成准确算出利润的衡量指标

编按:客户包括《财富》杂志500大企业的设计师保罗·贾维斯,过去20年来始终保持独立工作,总收入超过2千万元(换算一个月收入超过10万元)。
他告诉读者,质疑“企业的无限增长”并不是错的,人们希望能够保留更多的自主性,特别是职业生涯方面。贾维斯用身体力行,呈现“一人公司”的最佳状态,通过这本书引导读者维持小规模的意义、如何通过“小而弥坚”掌握自己的工作与生活。

把增长视为“目标”,或把增长视为“因为销售好产品而获得利润的直接成果”,是两件非常不同的事。如果把增长当成目标,可能会使你公司的决策更短视,或是导致更高的客户流失率。

但如果不把增长当成目标,决策是以便润为导向,再让利润为你带来增长,那么你会更关心该如何继续为客户创造更好的服务来获得利润-以更好的产品、更好的体验、更好的支持,并提升客户成功。这种增长是源于 做对事情 ,而 不是因为把增长当成优先任务

如果规模不是目标,那目标是什么?

对证券交易所的上市公司来说,由于股东期望看到股票价格不断上涨,才能有正面投资报酬率,因此公司会面临压力。

对于有投资者的私人公司来说,也是如此-它们希望创造报酬,向投资者证明投资公司是个明智的选择。然而,对大部分公司来说,它们并不需要追逐增长来安抚外部投资者。一人公司只须付给拥有者一笔收入就好。


在证交所,上涨的股票指数与投资人嘴角向上的幅度成正比(崩溃苦笑的人例外)。

帕尔迪.古利佐尼,让公司能保持18个月的运行(万一发生什么不好的事),并把剩余的钱支付给他的25名员工团队(每年只增长2人至3人)。

虽然帕尔迪面临迅速增长的压力,甚至也有创投愿意投资,但他不断拒绝。对他来说,这种投资无助于他的软件的改进,只会让他为了投资者的投资报酬率,想尽办法增长。他喜欢确保自己没有企业债务,唯一的截止时间是Balsamiq自己定下的。帕尔迪的公司增长的原因,是因为他只想着要做出很棒的软件。

因为把焦点放在客户成功与快乐,帕尔迪避开了“立大志”的危险,也抛开了以赚大钱为目标的想法。

就连理查.布兰森(Richard Branson)这样的商业巨头也是从小规模开始:整个维珍集团(Virgin)的品牌,是从一本名为《学生》(Student)的杂志开始。Google最初也只是斯坦福大学的一个研究项目。马克.扎克伯格在成立Facebook之初,它的服务对象也只有哈佛的学生。


Balsamiq官网上告诉大家:公司的员工大多都在家工作,且列出一群毛孩成员、感谢他们提供的“支持”,其中包含帕尔迪(上排左一)的爱狗Lucy(第二列左一)。

对于帕尔迪与他在Balsamiq的团队来说,着眼于变得更好而非更大,让他们没有压力,不必在开发软件时走捷径。他会把时间花在与客户的交谈上,而不是把时间花在董事会的会议上、或投资者的投售报告上。

除此之外,帕尔迪说:“我是意大利人,意大利人以时代来衡量事物,而不是以一季来衡量 。”

如果不把扩大规模当成目标,我们就能拨开自己企业与企业理念的外衣,看见它们的本质,发现它们最大的优势。这是户外用品与服装公司Patagonia的创办人伊方.修纳(Yvon Chouinard)所持有的观点。

Patagonia将商业极简主义当成工作的理想,因此Patagonia为它的产品打造了铁一般的保证书,实质上是终身的退款/更换政策。这个理想也促使修纳创立慈善机构—“捐1%给地球”(1%for the Planet),而不是试图最大化、或不惜一切代价让销售增长。Patagonia甚至以广告活动告诉人们“不要买这件夹克”,并鼓励人们修补或回收他们拥有的衣服。


以不破坏地球环境为前提,制造最高品质的商品一直是Patagonia的理念,不过在台湾代理商的策略下,授权店的衣服售价贵得吓人。

在现有的组织内增长,大组织中的“一人公司”

在许多大公司其中,随着你职业生涯的发展,你可能被提拔为管理角色,你不需要以你的核心技能组合来工作,只需要管理拥有同样技能组合的其他人。

由于这些公司是以金字塔层级的制度运行,因此晋升会对越来越多人带来更大的影响。如果一家公司不断雇用更多员工,就会发生这种情况,因为当其他人晋升时,就需要有人来递补。

对于以一人公司思运维行的组织来说,情况并非如此。但是,在一间不增长的公司,或是增长缓慢的公司里,你该如何在职业生涯中取得进步呢?


针对不同项目项目,由团队中最适任者做决策,将大大提升执行与成功的效率(如下文提及的Buffer模式)。

在这种情况下,你能增加自己的影响力与责任归属感来实现职业生涯增长,在这两个领域取得成就,能使你更专注于你的技能组合。这就是我们先前提到Buffer的职业发展方式-是个有趣的混合型组织,同时存在金字塔官僚阶层与无领导管理组织(holocracy,一种没有人管理阶层、完全扁平化的组织)。

在现有组织内创建一人公司所需的甚至更少,就像一家公司里的团队。虽然这不是我自己的路,但在一间大公司工作确实有它的好处。例如,基本上你不必担心保险、行政工作,或负担你的费用。

虽然当自由职业者或创业家,有时你会拥有更多总收入,但你必须考虑到你不在大公司工作会有许多开销,包含办公室租金、设备、保险,以及较长的销售周期(你通常没办法收费)。

所以,如果公司环境可以培养成一人公司的模式,或者这种模式能够得到支持,许多人就会选择在目前工作的企业中成为一人公司。我们接下来会看到,这样做有几个好处。


Buffer是著名的社群分享营销工具,其公司中的团队组织公开扁平的运营方式也受到世人赞扬。

Buffer有72名员工,是很合适的规模,它也没有要让团队过度增长的短期计划。它们认为, 若要确定自己的影响力,就要判断在主题领域上所需要的技术能力有多少

举例来说,如果目标是能替Android设备编写程序,你的影响力可以从小范围开始。例如,有办法使用Java(Android操作系统的主要程序语言)编写程序,接着它会随着你能产生多少影响而增长,就像涟漪一样。

能够编写程序完成你的任务,会产生相对较小的涟漪(如果你不会写程序代码,你就不会被雇用为Android系统的开发人员),而且只有当你能够产生更多影响力时才会增长。例如,有专业能力能为你的整个团队在Android系统方面做出正确的决定,你的影响力就会增长。你的影响力有可能扩大为全行业(例如,被要求在Android活动中发言),你的微小涟漪就变成是巨浪。


目前为止,Buffer的团队成员以来到83位,其官方Twitter常用来发布相关消息,而且每一位员工都有话语权。

职业增长的第二个因素是 责任归属感 。责任归属感跟Buffer如何将责任分配给每位员工有关。初级程序设计师刚开始在公司工作时,只会被指派要做什么任务,不会对项目拥有任何责任归属感,因为他们只负责工作、学习,以及接受他人的指导。

随着他们职业生涯发展,他们能在团队中拥有特定项目-并负责这些项目的相关可交付成果。最后,随着他们业务的进一步发展,他们会被赋给责任归属感,负责公司内部所有纪律与其相关成果。例如,首席技术官需负责全公司所有的科技与程序设计。

凯蒂.沃莫斯利(Katie Womersley)在Buffer的职责是管理工程师,她协助提出“影响力”与“责任归属感职业”的机制。她是Buffer所谓的“人事经理”-负责工程方面的人事决策。


在凯蒂的Twitter上顶置一篇贴文,“作为领导者我希望尽早学到的是:你永远不会“走出困境”。你不能让一切都完美,然后永远保持顺遂。领导力基本上是在困境里游走(walk in the woods)。这便是职责所在。”

在这个模式之下,凯蒂可以在工程方面做出跟人有关的决策,因为她对整个工程团队具有影响力与责任归属感。但在这种组织风格中,工程团队的成员也可以根据自己的影响与控制范围,做出相关具体决策。

例如,最了解Android的团队成员,可以做出与Android相关的具体决策。在这种做事方法之下,不同人负责不同领域。因此,有可能出现这样的情况:两位员工一起工作,一位负责一种程序设计,另一个则是辅助,但是人力资源的情况下,他们的角色却颠倒过来。基本上,会 由最合格与最合适的人,为每个特定项目做决策

Buffer以这种方式组织公司,目的是为了说明没有上升限制:不想增长过度而超出工作岗位的员工,可以不需要这么做。一位喜欢Android程序设计的员工,可以只是单纯的获得越来越多Android相关的责任归属感与决策能力。其他员工可能会选择增长,以便管理Android项目或成为管理人员。

Buffer员工永远不需要在停滞或领导他人之间做出选择-他们可以选择钻研自己的专业领域,或是选择在公司外部为自己在专业领域上创建知名度,以扩大自己的范围(然后得到收获)。

这正是你在大型一人公司中的增长方式,或是一间大型组织如何运行得更像一人公司的方式。