我们需要重新审视我们跟大格局与成功的关系。质疑增长或者至少不扩大规模，不等于保持静态与不变。即使是一间不想增长的企业，也需要不断的学习、适应以及磨练，因为生活、劳动、设备、材料、旅游的成本每年都在增加。
一人公司并非反规模化，而是他们知道，自己应该确定哪些业务领域需要扩展？何时进行才是最有意义的？规模有时可以创造效率，而数量可以提高利润率。但是 如果企业不懂得自省，规模与数量可能会被追捧为虚荣指标，而不是被当成准确算出利润的衡量指标 。
编按：客户包括《财富》杂志500大企业的设计师保罗·贾维斯，过去20年来始终保持独立工作，总收入超过2千万元（换算一个月收入超过10万元）。
他告诉读者，质疑“企业的无限增长”并不是错的，人们希望能够保留更多的自主性，特别是职业生涯方面。贾维斯用身体力行，呈现“一人公司”的最佳状态，通过这本书引导读者维持小规模的意义、如何通过“小而弥坚”掌握自己的工作与生活。
把增长视为“目标”，或把增长视为“因为销售好产品而获得利润的直接成果”，是两件非常不同的事。如果把增长当成目标，可能会使你公司的决策更短视，或是导致更高的客户流失率。
但如果不把增长当成目标，决策是以便润为导向，再让利润为你带来增长，那么你会更关心该如何继续为客户创造更好的服务来获得利润－以更好的产品、更好的体验、更好的支持，并提升客户成功。这种增长是源于 做对事情 ，而 不是因为把增长当成优先任务 。
如果规模不是目标，那目标是什么？
对证券交易所的上市公司来说，由于股东期望看到股票价格不断上涨，才能有正面投资报酬率，因此公司会面临压力。
对于有投资者的私人公司来说，也是如此－它们希望创造报酬，向投资者证明投资公司是个明智的选择。然而，对大部分公司来说，它们并不需要追逐增长来安抚外部投资者。一人公司只须付给拥有者一笔收入就好。
在证交所，上涨的股票指数与投资人嘴角向上的幅度成正比（崩溃苦笑的人例外）。
帕尔迪．古利佐尼，让公司能保持18个月的运行（万一发生什么不好的事），并把剩余的钱支付给他的25名员工团队（每年只增长2人至3人）。
虽然帕尔迪面临迅速增长的压力，甚至也有创投愿意投资，但他不断拒绝。对他来说，这种投资无助于他的软件的改进，只会让他为了投资者的投资报酬率，想尽办法增长。他喜欢确保自己没有企业债务，唯一的截止时间是Balsamiq自己定下的。帕尔迪的公司增长的原因，是因为他只想着要做出很棒的软件。
因为把焦点放在客户成功与快乐，帕尔迪避开了“立大志”的危险，也抛开了以赚大钱为目标的想法。
就连理查．布兰森（Richard Branson）这样的商业巨头也是从小规模开始：整个维珍集团（Virgin）的品牌，是从一本名为《学生》（Student）的杂志开始。Google最初也只是斯坦福大学的一个研究项目。马克．扎克伯格在成立Facebook之初，它的服务对象也只有哈佛的学生。
Balsamiq官网上告诉大家：公司的员工大多都在家工作，且列出一群毛孩成员、感谢他们提供的“支持”，其中包含帕尔迪（上排左一）的爱狗Lucy（第二列左一）。
对于帕尔迪与他在Balsamiq的团队来说，着眼于变得更好而非更大，让他们没有压力，不必在开发软件时走捷径。他会把时间花在与客户的交谈上，而不是把时间花在董事会的会议上、或投资者的投售报告上。
除此之外，帕尔迪说：“我是意大利人，意大利人以时代来衡量事物，而不是以一季来衡量 。”
如果不把扩大规模当成目标，我们就能拨开自己企业与企业理念的外衣，看见它们的本质，发现它们最大的优势。这是户外用品与服装公司Patagonia的创办人伊方．修纳（Yvon Chouinard）所持有的观点。
Patagonia将商业极简主义当成工作的理想，因此Patagonia为它的产品打造了铁一般的保证书，实质上是终身的退款／更换政策。这个理想也促使修纳创立慈善机构—“捐1％给地球”（1％for the Planet），而不是试图最大化、或不惜一切代价让销售增长。Patagonia甚至以广告活动告诉人们“不要买这件夹克”，并鼓励人们修补或回收他们拥有的衣服。
以不破坏地球环境为前提，制造最高品质的商品一直是Patagonia的理念，不过在台湾代理商的策略下，授权店的衣服售价贵得吓人。
在现有的组织内增长，大组织中的“一人公司”
在许多大公司其中，随着你职业生涯的发展，你可能被提拔为管理角色，你不需要以你的核心技能组合来工作，只需要管理拥有同样技能组合的其他人。
由于这些公司是以金字塔层级的制度运行，因此晋升会对越来越多人带来更大的影响。如果一家公司不断雇用更多员工，就会发生这种情况，因为当其他人晋升时，就需要有人来递补。
对于以一人公司思运维行的组织来说，情况并非如此。但是，在一间不增长的公司，或是增长缓慢的公司里，你该如何在职业生涯中取得进步呢？
针对不同项目项目，由团队中最适任者做决策，将大大提升执行与成功的效率（如下文提及的Buffer模式）。
在这种情况下，你能增加自己的影响力与责任归属感来实现职业生涯增长，在这两个领域取得成就，能使你更专注于你的技能组合。这就是我们先前提到Buffer的职业发展方式－是个有趣的混合型组织，同时存在金字塔官僚阶层与无领导管理组织（holocracy，一种没有人管理阶层、完全扁平化的组织）。
在现有组织内创建一人公司所需的甚至更少，就像一家公司里的团队。虽然这不是我自己的路，但在一间大公司工作确实有它的好处。例如，基本上你不必担心保险、行政工作，或负担你的费用。
虽然当自由职业者或创业家，有时你会拥有更多总收入，但你必须考虑到你不在大公司工作会有许多开销，包含办公室租金、设备、保险，以及较长的销售周期（你通常没办法收费）。
所以，如果公司环境可以培养成一人公司的模式，或者这种模式能够得到支持，许多人就会选择在目前工作的企业中成为一人公司。我们接下来会看到，这样做有几个好处。
Buffer是著名的社群分享营销工具，其公司中的团队组织公开扁平的运营方式也受到世人赞扬。
Buffer有72名员工，是很合适的规模，它也没有要让团队过度增长的短期计划。它们认为， 若要确定自己的影响力，就要判断在主题领域上所需要的技术能力有多少 。
举例来说，如果目标是能替Android设备编写程序，你的影响力可以从小范围开始。例如，有办法使用Java（Android操作系统的主要程序语言）编写程序，接着它会随着你能产生多少影响而增长，就像涟漪一样。
能够编写程序完成你的任务，会产生相对较小的涟漪（如果你不会写程序代码，你就不会被雇用为Android系统的开发人员），而且只有当你能够产生更多影响力时才会增长。例如，有专业能力能为你的整个团队在Android系统方面做出正确的决定，你的影响力就会增长。你的影响力有可能扩大为全行业（例如，被要求在Android活动中发言），你的微小涟漪就变成是巨浪。
目前为止，Buffer的团队成员以来到83位，其官方Twitter常用来发布相关消息，而且每一位员工都有话语权。
职业增长的第二个因素是 责任归属感 。责任归属感跟Buffer如何将责任分配给每位员工有关。初级程序设计师刚开始在公司工作时，只会被指派要做什么任务，不会对项目拥有任何责任归属感，因为他们只负责工作、学习，以及接受他人的指导。
随着他们职业生涯发展，他们能在团队中拥有特定项目－并负责这些项目的相关可交付成果。最后，随着他们业务的进一步发展，他们会被赋给责任归属感，负责公司内部所有纪律与其相关成果。例如，首席技术官需负责全公司所有的科技与程序设计。
凯蒂．沃莫斯利（Katie Womersley）在Buffer的职责是管理工程师，她协助提出“影响力”与“责任归属感职业”的机制。她是Buffer所谓的“人事经理”－负责工程方面的人事决策。
在凯蒂的Twitter上顶置一篇贴文，“作为领导者我希望尽早学到的是：你永远不会“走出困境”。你不能让一切都完美，然后永远保持顺遂。领导力基本上是在困境里游走（walk in the woods）。这便是职责所在。”
在这个模式之下，凯蒂可以在工程方面做出跟人有关的决策，因为她对整个工程团队具有影响力与责任归属感。但在这种组织风格中，工程团队的成员也可以根据自己的影响与控制范围，做出相关具体决策。
例如，最了解Android的团队成员，可以做出与Android相关的具体决策。在这种做事方法之下，不同人负责不同领域。因此，有可能出现这样的情况：两位员工一起工作，一位负责一种程序设计，另一个则是辅助，但是人力资源的情况下，他们的角色却颠倒过来。基本上，会 由最合格与最合适的人，为每个特定项目做决策 。
Buffer以这种方式组织公司，目的是为了说明没有上升限制：不想增长过度而超出工作岗位的员工，可以不需要这么做。一位喜欢Android程序设计的员工，可以只是单纯的获得越来越多Android相关的责任归属感与决策能力。其他员工可能会选择增长，以便管理Android项目或成为管理人员。
Buffer员工永远不需要在停滞或领导他人之间做出选择－他们可以选择钻研自己的专业领域，或是选择在公司外部为自己在专业领域上创建知名度，以扩大自己的范围（然后得到收获）。
这正是你在大型一人公司中的增长方式，或是一间大型组织如何运行得更像一人公司的方式。