一份由Netflix创办人里德．海斯汀（Reed Hastings）发布的内容，截至今年6月已超过1,800万点击人次，这是名为“网飞文化集”（Netflix Culture Deck）的内部文件──解释Netflix欲创建的公司文化，以及团队的行为准则，被誉为“硅谷有史以来最重要文件”。
这份文件的推手，是替Netflix创建文化基础的前人才长珮蒂．麦寇德（Patty McCord）。她指出强调高薪、完整福利与绩效奖金等激励手法效果有限，因此她重新打造一套更能鼓励创新的管理系统，也奠定他们能与Google等大型科技企业竞争顶尖人才的关键。
留住人才的关键：确保他的同事一样优秀
帮助Netflix领悟到招募人才的关键，是2001年一个解雇高达40%员工的决定。 《NETFLIX》指出，海斯汀估计公司烧钱的速度，无法完成他们首次公开募股IPO的目标，而前首席财务官贝瑞．麦卡锡（Barry McCarthy）当时认为运营现金足够，重点是降低成本，并说服华尔街他们是足够灵巧的小公司，可以击败百视达这样的大公司。
过去由另一位共同创办人马克．伦道夫（Marc Randolph）带领的元老团队，多是由创意人组成，确实能帮助一家企业从0到1，然而进入筹措资金以及得不断改善服务的Netflix来说，需要更有制度的组织、更依赖工程与数据的决策方法，偏向艺术家性格的创始团队已经不再适任。
尽管人事大幅异动，麦寇德发现剩下的员工并未陷入低潮。她回忆当时与一位工程师主管通电话，询问人员短缺、是否需要帮忙，对方却回答没有很忙，反而过去要管理不适任的部属，得花更多时间与心力。
而这正是Netflix人力管理的首要法则：
组织能替员工做的最棒的事情，就是只招募高绩效者与他们共事。
这样的高密度人才，才是员工愿意留下来的原因，他们希望和一群自己欣赏且信赖的人共事，会比起添购休闲设备、提供免费食物更有吸引力。
何时该让员工走？
找到高绩效人才固然重要，但怎么决定解雇不适任，或优秀但不符需求的员工更是一大难事，而Netflix通常会采取两种思考方式，并和前员工保持良好关系：
繁文缛节只会拖累速度，够自由才能产出更好结果
打造出一支优异团队，除了不断替他们寻找同类，组织与管理者也应该思考要营造出什么样的环境，这些高绩效员工才能发挥100%的实力。
Netflix做的第一件事情，便是给给足够的自由。过去的组织架构经常会规范每一件事情的流程，但在市场变动快速的情况下，制式的规则只会拖累脚步。
麦寇德决定松绑这些成规，让每位团队成员都能以自己判断最短时间内，产出最佳成果的方法做事。因此像是广为人知的“年假随你休”政策，或废除费用报销、差旅政策等，都是从这样的信念出发。
然而自由不代表放任，员工也得负起产出高品质成果的责任，如同《给力》提到：“公司就像一支球队，不是大家庭。”重点是球赛中的表现，一旦不再符合目前球队战术，尽管对方曾是明星球员，公司仍然会解雇他并招募新人才。
像是年资长达18年的前产品经理尼尔．杭特（Neil Hunt），也可能因为自身能力无法再满足Netflix扩张海外的需求，2017年由当时国际开发长格雷格．彼德斯（Greg Peters）接任。麦寇德强调，公司唯一要承诺的是，提供顾客杰出产品，没有义务替员工创造他们能力不符、无法胜任的职位，更不应该期待经理人成为他人职业生涯规划师 ，“别期待目前的团队未来也能适用。”他说。
鼓励跨层级坦率提问，共同找出组织盲点
为了要让手上该球队打出更精彩的比赛，Netflix还鼓吹完全透明、双向的沟通，他们希望各层级、职务的员工，都应该了解公司业务，更重要的是任何层级的成员，都要能随时跨部门、跨层级抛出问题 。
举例来说，一次发布剧集全部集数的概念，是内容长泰德．萨兰多斯（Ted Sarandos）在一次新人课程时，介绍传统电影从戏院到发行DVD的过程，一位工程师问：“为什么要采取这样的方式？看起来很蠢。”这个问题让他当场愣住，也促使他们开始思考放映形态的可能性。像这样质疑不同意、不了解的观点，是Netflix团队中经常能遇到的场景。
不过麦寇德也提醒，尽管Netflix看似是一间科技公司，员工要坦率讨论不同观点，必须创建在“事实”而非全然“数据”导向。尤其当今数据经常被奉为圭臬，但太容易因此被局限，忽略更广阔的商业脉络，甚至成为事后推推卸责任任的挡箭牌。
《给力》举了一个例子，指出Netflix内容不试播，就是避免试播时反应会误导决策。其王牌剧集之一《劲爆女子监狱》的构想也不只来自数据分析，因为观众“人数多寡”对订阅平台的重要性不如以往，这出以女性受刑人为主角的剧集，当初甚至只有构想就拍板定案，因为它能吸引特定观众，满足多样需求以提高续订率。
以责任换来自由，并随时接受各方尖锐且直接的挑战，在这样的环境之中，每位员工才能知道为了什么努力，并以适合自己的方式，贴紧目标产出优异的成果。