美国国家航空暨太空总局（NASA）的詹森太空中心（Johnson Space Center）向来以应对大挑战闻名，当阿波罗号宇航员说：“休斯顿，我们碰到问题了”时，他们就是在调用詹森太空中心。
不过，NASA在2010年时面临国会大幅删减预算的危机，其意味着此机构的功能遭到质疑。NASA也被认为缺乏想象力，诚如詹森太空中心首席科学家告诉部属：“总部说我们不够创新，我们得证明他们错了。”
编按：曾担任Google和盖茨基金会顾问的亨利‧提姆斯与杰洛米‧海曼斯，他们精通动员群众的运行模式，分析乐高、微信、Reddit、TED、群众募集资金、政治人物崛起等商业、社会与文化案例，在《动员之战》汇集整理出认识索尼量、扩散想法、动员群众的教战手册。
所以他们开始尝试所谓的 “开放式创新”（open innovation） 。开放式创新的概念是征召群众帮助你解决问题，不同于只有少数专家可以取得工具、数据，以及机器的旧力量方法，开放式创新的目的是 邀请所有人参与 。
詹森太空中心的这项变革由医师暨飞航外科医生杰弗瑞．戴维斯（Jeffrey Davis）领导的太空生命科学处（Space Life Sciences Directorate）主持，该处挑选14项策略性研发挑战，并公布在开放式创新平台上，以供全球各地人士接受这些挑战。总计有来自80个国家的3,000人回应，从知名专家到默默无闻的业余爱好者皆有。
杰弗瑞．戴维斯（右1）颁发NASA地球／宇航员类健康与表现（HH&P）创新奖给2016年莱斯大学商业计划大赛（RBPC）的其中一支参赛团队。此前几个月间，戴维斯和团队跌跌撞撞但坚定地推动开放式创新方案，在这个过程中，他们开始看出内部分化成意见大不同的两派 。
一派阵营认为这完全是浪耗时间，是骚扰，是威胁，他们抱怨这个新方案造成的预算影响，他们吹毛求疵地挑剔技术细节。另一派阵营则是把它视为机会，制定新流程与方法，以充分利用群众的贡献，他们设计工具，打开实验室，让知识更顺畅地流进流出。
若这是一个普通的传统机构，你大概会认为这种分歧与人们害怕新技术有关，可是在这个例子中，显然不是这个原因，毕竟这些人是名符其实的火箭科学家。这种分歧也非关年龄或经验或声誉，这两个阵营的人口结构看起来相当相似。
所以这两种非常分歧的思维，背后有什么原因？
实验室是你的世界，或世界作为你的实验室？
我们称第一派阵营为“旧力量价值观”（old power values） ，源于明显画分“我们”与“他们”的世界，认为只有穿着实验室袍且有认证资格者才有能力解决宇宙之谜。这个阵营深信专业价值，他们本身的身份识别衍生自一个尊崇个人才能的传统。
当地球的NASA被问到：“休斯顿，我们遇到问题”时，总不能回答：“阿波罗，请稍等，我们把这个问题群众外包，看看有没有哪个新罕布什尔州的半退休电信工程师有什么想法。”
阿基米德在浴缸中顿悟，牛顿被一颗苹果砸了头而开窍，他们的本能是聚藏其研究信息，而非披露它们，让不够资格的群众审查，那些群众可能不会遵守既有的科学探索与辩论规则。他们的怀疑心态不无道理，毕竟开放式创新和群众外包活动中的许多实验最终以失败收场。
第二派阵营具有“索尼量价值观”（new power values） ，他们较开放拥抱协作，相信群众智能的可能性，愿意打开自己的世界让他人进入。他们认为，若能把一些挑战与问题区分为多项作业，让全球各地人士提供解决方法，团队将更为壮大。
对这个阵营来说，就连茶水间闲聊的话题也开始改变了。一个知名的故事是一位工程师想找可用于国际空间站的突破性医疗器材，他在YouTube上找到了。这个阵营的科学家不再抱持“实验室是我的世界”的思维，他们开始转变为“世界是我的实验室”的思维。
旧力量与索尼量价值观的差别明显可见，新／旧之分却非等同于好／坏之分，各有适用的场合与时机点。
旧力量和索尼量价值观相互冲突的情景不只出现在美国NASA，在现今世界中，广泛存在着这两种迥异心态对立拉锯的现象。
20世纪是由上而下建造的年代，社会被想象成一部大机器，由繁复的科层制度和大企业驱动，为保持大机器的持续运行，一般人扮演重要却小而标准化的角色。做你的操练，读你的祈祷文，学你的九九乘法表，上你的班，坐等你的毕业纪念册照片，许多人相当满足于在一个大流程中扮演一个小角色。
但是，索尼量的兴起正在改变人们对这世界的运行方式，以及自己身在其中的角色的观点与范式，我们愈与索尼量模式接触，这些范式与观点就愈加改变。当新期望出现，也就是不可被剥夺的参与权利出现了，这种新期望在30岁以下年龄群中最为明显（这个年龄群现在占全球人口的过半数）。
某个在YouTube上拥有大批粉丝的创作者，期望她在这世上不仅仅是个消费者。在TaskRabbit、Lyft，或其他随选服务平台上以“生产者”角色维生的某
人，可能更不依赖，也对传统经济中介者越来越怀疑。从线上社群中获得无限创意和即时赞赏与认可的某个员工，可能愈觉得上司鲜少给给评价的日常工作非常乏味且没有成就感。
就连通用集团（GE）这样的大公司现在也倡导彻底改变日常工作行为，朝向协作模式。图为通用航空的GE9X喷射引擎，有许多构造是通过3D打印（积层制造）技术打造。
曾深度参与和支持一项群众募集资金社区计划的某个人们，可能对于自己和当地政府间的交互越来越不感兴趣或不再抱持希望，因为这些交互主要是传唤和文书作业形式。我们的所有生活层面出现越来越多的参与式体验，它们进一步塑造这种索尼量心态。
但必须强调一点，千万别从规范式角度来看待这两种价值观，不要认为索尼量价值观就是好的或正确的，旧力量价值观就是不好的或错误的，毕竟很多时候我们可能选择旧力量价值观胜过索尼量价值观。
举例而言，当你要进行牙齿根管治疗时，你必定会更看重在根管治疗术方面有两个学位和15年经验的牙医的专长，胜过一群群众外包训练、从Reddit上一篇无名氏贴文学习技法的协作业余者、和自封的周末“创客”（maker）。
合作、开放与积极参与VS竞争、体制与关键少数
这两种心态虽然常相互冲突，我们不应以二元的方式看待两套价值观，最好视其为一个频谱，看看你本身的信念落在何处，以及你所属组织的信念落在何处。
具有索尼量心态的人憎恶（这种憎恶往往带有鄙视成分）驱动旧力量世界的中央化科层制机器，他们偏好更非正式、网络式、自选参与式的成事途径，对那些枯燥、无生气、每2周举行一次的高层决策常务审查会议感到失望。若与联合国相比，他们更像快闪族，其理念明显与20世纪的管理主义与制度主义成事模式相反。
团队合作的工作其中，针对不同项目项目的属性，由最适任者做决策（不一定只有一个），将大大提升执行与成功的效率。
最好的索尼量模式强调人类的合作（而非竞争）本能，奖酬那些分享其资产或点子、散播他人的资产或点子，或是把现有点子打造得更好的人。
许多索尼量模式（例如Airbnb）是靠社群的累积评价与意见来驱动，它们依赖声誉制，来确保粗鲁或麻烦的平台访客无法续留在平台上。在推特网站上创建粉丝群的常识策略，则是转推和发扬他人的思想，期望他们也会互惠地转推和发扬你的思想。
在网络世界里，和你的邻居或世界另一端的某人通力合作，往往更为容易，更有收获；最成功的开放源码软件工程师是那些最善于和他人协作者，他们改善同侪的作品，纵使这么做并不会为本身带来明显的直接益处，也没有关系。
反观抱持旧力量价值观者，则是赞扬当个杰出（有时是无情的）竞争者的优点，杰出与否由你的胜利来定义。这种心态把世界区分为赢家与输家，认为成功是一种零和等式。
在一份详载Uber对员工的要求与期望的外泄文件中，该公司强调“凶猛”（fierceness）、“卯足全力”（super-pumpedness），全都是不择手段成功的特质。
这是大部分企业界生活背后的典型思维，每个产业的销售团队不可或缺的基本文化，川普是这些价值观的坚定信仰者，Uber也是，尤其在共同创办人暨前首席执行官特拉维斯·卡兰尼克（Travis Kalanick）领导下的Uber。尽管Uber的业务是索尼量模式，该公司却一直热衷于对竞争者搞破坏行动，恫吓记者，欺瞒政府监管当局，为胜利不择手段。
值得一提的是，尽管我们的商业和文化现在都强调协作与分享，但并不意味协作与分享必然获致较好的成果。《应用心理学》（Applied Psychology）期刊最近刊登的一篇研究文献指出：“合作模式对高绩效者具有社会不利性”，高绩效者在合作中往往被团队的其他人排斥。