近年来创业公司蓬勃发展，不少创业公司从十多人的小团队，快速地迈向超过百人以上的增长型创业公司企业。随着人数规模扩大，也让不少组织成员跃升为主管干部，必须扛起团队管理、领导、沟通等问题。
许多人到了职业生涯的分水岭，好不容易在各方面努力下成为团队主管。做了主管，看似可以拥有话语权、有较好的薪资，甚至符合所谓的“社会期待”。或许有人认为这样就是成功，跃身为“人生胜利组”，但真的是这样吗？
如果你现正在思考职业生涯的下一步，准备朝主管职的目标迈进；又或者，你已经是主管，希望站上更高端并领导更多人，在迈向另一个角色升职前，应该换个角度来想，在你职业生涯发展的核心价值是什么？静下心来盘点自己目前到底（想）拥有的是“权力”，还是“影响力”？
比起权力，管理者更须具备“影响力”
以下图表，是91APP在评估技术主管职的衡量依据。“推动团队让事情搞定的能力”是我们的原则与文化，因此在下表可见，管理者必须具备的是“影响力”，大过于“权力”。
“权力”是组织赋给主管；“影响力”则是团队前进最重要的动能，也是主管该具备的，用自己的影响力，在承接团队目标同时，设法推动团队运行，让事情可以顺利搞定。所以，管理者可依据“影响力”的四个面向来衡量作法，创造带领团队前进的动能。
1. 条件：管理者具备相对丰富的技术经验，因此必须利用自己的专业，从中或协助找到相对应的解决方案，带着团队在既定时间内实践目标。
2. 职能：管理者不用所有事亲力亲为，但必须让整体团队的专业含量提升，而不是制造出一个英雄或救世主，此刻最重要的影响力是“架构规划”，也是管理者需要用较多的时间思考策略，而不是跳下去一起做（这也许是一个短解）。
3. 任务角色：专业含量的提升，必须通过管理者观察团队成员的调性，从中不断调整任务执行的节奏，确认在任务截止日前，团队可以顺利完成，并在任务过程中获得增长与学习。
4. 任务执行：随着管理者的组织范围扩大，更该视己身为“技术布道师”，必须开始思考技术传承的方式，有没有可能模块化，让新进团队的伙伴可以很快适应。审查在团队的协作上，是否有遇到挑战？跨部门需要引进哪些资源来协助运行？甚至为自己的团队多争取一些时间，大量的资源集成与协调，将考验着主管技术以外的商业推进能力。
接下主管职之前，先思考自己的影响力在哪里
最后我想分享的是，过去常遇到，很多人聊到自己身为主管职的经验时，会着重在自己的管辖范围，或是如何指挥团队做事，比较多的描述过程会在于“权力”。下一次可以试着回想自己的“影响力”为何？是如何协助团队任务的推进，自己跟其他的管理者差别在哪里？团队是否有了改变？找出自己的差异化，以及擅长的部分，相信不管加入到哪一家公司，都可以创造出很多正向的循环。
而过去无主管经验的人，也可以思考自己的影响力在哪里？在工作经验中淬取，更有机会争取到主管职的工作；但如果盘点后发现自己的调性比较喜欢提供专业，对于大量团队的协调兴趣缺缺，若是为了满足“社会期待”而投向主管职，无论对自己或是团队，将是充满荆棘的挑战。
诚如很多高端主管前辈分享的，最终在找寻的不是一份工作，而是他的加入能带来什么好的改变，如何通过影响力让周围的团队伙伴更好。