企业在数字时代之下，经常接受到大数据、人工智能、物联网、流程自动化等商业科技的消息。企业主对于数字科技应用有很高的期待，部分企业为了害怕跟不上趋势，东一点西一点地使用新的科技、毫无章法；也因为没有厘清使用目的、与不切实际的期待，往往使科技工具“成功上线”，但却没有“上线成功”。
其实数字化的过程，该考虑的不只是“科技”．企业必须先创建足以应对快速变化的“运营模式”。
如果将数字化的过程比喻为性能车的制造，则科技之于运营模式，就如同汽车引擎之于底盘系统；唯有能够适切搭配引擎动力的汽车底盘，才能彻底发挥车子的性能。
实务来说，企业数字化的进程中，企业必须审视几个面向，来打造最适合的运营模式：
一、要做什么，需要哪些能力？──确立目标以决定需求
在数字转型的过程中，企业首要针对商业目标来审查所需的能力，这种方式可以用“能力地图” 来表达（如下图）。
Deloitte analyasis例如企业欲通过优化财务及商业分析的流程（Process），延揽熟稔商业流程及数据分析的人才（Talent），清理及集成相关数据以及创建分析模型来形成洞见（Insights），通过能使跨业务单位用户使用交流的分析平台工具（Technology），创建报表审核及决策拍板的管理机制（Governance），来达到优化商业决策的最终目标（Mission）。能力地图提供了企业构建目标运营模型的基础，创建绩效指标，及发掘外部合作伙伴的机会。
二、如何完善能力，先解决哪些问题？──运营目的为决定的因素
企业一般有4条途径用以发展能力：
这些途径的选择会因为运营目的不同，而互有见长（如下图）。
Deloitte analyasis在完善能力的过程中，也可能在不同阶段选择不同的发展能力途径。例如企业欲针对大量并具规则性的作业推行流程自动化借以提高运营效率，初期可选择加班严重或是经常延迟产出的人工作业“重灾区部门”先行，外包给专业顾问来梳理、优化流程并导入流程自动化工具，以速度解决急迫性的问题。
通过外包的过程，企业充分了解所需的内部能力，再逐步自建流程自动化卓越中心（Center of Excellence），创建服务机制、规章、及组织分工，通过招聘或教育训练的方式，构建可以服务各业务单位的流程自动化团队，渐进深化主导权。
三、如何运用能力，在哪里工作？──扩展性及价值决定组织的模式
企业运用能力的方式应该考虑能力的扩展性（是否能跨产品、跨区域、跨客户别的应用）及对企业的价值（与商业决策或是增加运营的效率）。例如跨区域的标准化会计业务，可以创建会计共享中心（Shared Service Center），运用科技或工具来进一步提升运营效率。
总的来说，企业在数字化的过程中，审查调整运营模式是一个动态的过程。驱使动态管理的首要动因，是根据客户需求与反馈形成的商业策略与目标，其次是运营目标，最后通过对数字趋势与科技的理解与应用，完成这些目标。
通过运营行业流程的梳理，持续将规则化的作业集中、自动化处理；针对与商业决策攸关的功能，强化分析功能及洞见。在科技运用上，活用云计算软件服务（SaaS）去除软硬件购置的固定成本及增加科技运用的弹性。人员的任用上，打破僵化功能别运行、商业与科技拆分的组织运行方式，创建可以结合跨领域、跨组织的人才，强化功能别互补的组织架构，才能使企业领先在数字时代．