每年的第四季，许多企业都开始审查过去一年的运营表现，同时草拟未来公司的策略及安排预算；广义而言，企业拟订策略的方向可分成三种：
- 不改变过去制定的策略方向（business as usual strategy）
- 低成本的策略（low price strategy）
- 差异化策略（differentiation strategy）
在不同种策略方向之下，通过数字化的科技工具与创新手法，协助企业完成事先所拟定的使命与目标，我们称之为数字化转型。
数字转型的思考框架
想象一下未来3至5年后的场景，第五时代通信技术（5G）以及物联网（IoT）设备让我们快速便捷地互相连接，人工智能机器学习（AI）与增强现实（AR）将应用在零售与消费、生产与物流、政府与教育的各种场景，加上云计算大数据分析的结果，协助我们更精准的分析与判断。企业为实现其所制定的策略方向，要如何有效运用这些新形态的数字科技，并从何着手呢？
更进一步的思考观点在于：
运用数字科技是为迎合更多外部新形态的消费可能性？或是为了提升企业内部数字化运营的能力？企业管理者应由内而外，或由外而内的视角进行决定？
图一提供数字转型的思考框架：
图一：数字转型的思考框架
勤业众信联合会计师事务所／郑兴、刘礼贤
决定战场
企业面对数字化转型所遭遇的最大挑战在于：在竞争激烈的市场上，必须构建不同面向的价值，满足多种产品线以及客层的需求。 单一种的数字科技无法满足整体价值链之所需；在数字生态体系下，过多的选项让企业容易陷入无止尽的“试行与验证”（Proof of Concept, PoC）回路中，甚至面临原地停留的窘境。
那么，经营管理者该如何决定由何处着手？我们建议，应结合“由内而外”及“由外而内”的视角以进行决定。
采取“由外而内”的视角时
经营管理者必须从企业价值定位的角度，审慎思考公司所提供的产品与服务，在其客层与消费者的定位，以及与其交互的商业生态圈会如何进化，拟定未来的价值地图。
采取“由内而外”的视角时
经营管理者必须厘清公司所提供的产品与服务在市场中的能力，根据策略方向拟定短、中、长期的战略计划。
将两个视角叠合，虽然都是从未来公司所提供的产品与服务进行聚焦，但仍会发现策略方向与价值链的交集，从而为公司形成一个具备竞争能力的领域。 宕机会最大的领域似乎与公司擅长的领域不重叠时该怎么办？
虽然这可能表示期望和现实有落差，但若正确找出未来的数字化行动方向，通过顾问辅导的方式，使经营管理者能够找到正确的平衡，以思考其目前的擅长领域及如何运用数字科技，作为通向未来企业持续增长的垫脚石。 关键在于确定现有策略方向与所需配合的价值机会间的连接关系。 图二提供此方法的概念标示形式：
图二：数字转型的行动定位
一旦企业定义数字化的机会点，数字化科技对企业而言，是“防御的手段”或是“攻城掠地的利器”就不再是艰难的抉择，而是时候该采取行动了。最后一步通常是最重要的，它代表对客户、员工和供应商的承诺，但这也是经营团队常常犹豫不决的地方，反复陷入分析与讨论的循环中。然而，在犹豫不决的时期，被忽视的是无作为的代价。 旅行团始祖英国Thomas Cook集团破产，就是近期大家最常讨论的案例，在数字浪潮改变商业模式的环境中，现在开始几乎没有坏处。最重要的是，采取行动、测试和学习；最糟糕的则是等待。