对HR领域，我不敢说是顶尖专家，但我对这领域的认识还算可以，我跟很多HR做过深度交流，也参与过公司内许多制度的创建过程，其中有一些甚至还是我主导的，我团队内也曾筹组了一个RD HR-team，可以称得上是半个HR人。
人力资源部门常见的KPI有哪些？
近几年我持续推动商业思维，其中有一个重要的概念是数据脉络，我希望借由梳理脉络来找出每个职务与工作任务的价值，当我很好的将研发人员的价值通过质化与量化呈现后，有些HR从业人员告诉我，他们认为自己的贡献被低估了，但他们也找不出任何方法去陈述自己的工作贡献。
我问他们：“你们的KPI是什么？”
我收到的回复挺多的，例如面试人数、招聘到职率、离职率、绩优员工留任率、培训成效等，我也上网查了一下海外的数据，我发现指标类型比较多样一些：
看完这些，我心里有两个想法：
- 台湾看待HR的方式必需要有更进一步的突破，必须从数人头的人力管理的角度，转变到把人视为组织资产的人才资本管理。
- 这些指标，多数的HR要不难以控制（如薪资竞争力、文化认同度、离职率），要不就无法判断对公司的实质贡献（如培训成效、到职率），那这样的指标压在HR身上其实一点意义也没有。
无法掌握的事，我如何对他负责？
曾有一位HR告诉我，他的KPI是员工的离职率与绩优员工的留任率，我问他：“你如何对员工的离职与否负责？”
他想了想回答我：“我还真的没办法，因为薪资与升迁规矩是老板订的，而他工作内容是部门主管决定的，工作中的合作与交互则与同事有关，我只能招募他进来，但进来后会怎么样，其实我是一点把握也没有。”
实话，这是许多HR的心声，但这段话对也不对。
对的是，一个人对无法掌握的事确实很难负起责任，怎么说呢？我们用下面这个案例来说明吧：
一个员工从招募开始与公司产生了连接，可能从投递履历、邀请面试、一面、二面、谈薪水、收到offer，最后到职，到这个段落为止，主要负责的是HR，但从员工到职到提交辞呈准备离开，这段时间HR与这位员工的接触时间非常短，大概只有培训或考核的时候会产生一些关联，除此之外，9成以上的时间HR是没权力，也难以把握这个人现况的。
这样一个人进来，你见过他几次面，然后就要为他的离职负责，似乎一点道理也没有。
这个道理你知、我知，独眼龙也知道，但为什么离职率这个数字还是常常被当成HR的KPI之一呢？
我认为原因有二：
- 离职率是总体生产力是否稳定的综合指标之一，从业务角度来看，这就有点像是客户流失率，流动率过高总是不恰当（其实过低也不是个好现象）。
- 传统的企业管理受制造业影响，以人头计算生产力，能补多少人，留多少人就等于拥有多少生产力，所以在职人数约略与生产力成正比，因此将离职率视为一个重要的KPI并不足为奇。
对制造业来说，生生产线员工的技能要求低，招募速度快，培训快，工作内容单纯，同事合作流程也单纯，影响离职的因素相对较少。如上图，我们拿制造业生产线员工与软件业PM来比较一下，其实状况就很明显了，以工作变因来说，软件PM实际上是远超生产线员工的。
当人被招募进来后，造成离职的变因少，HR对一个人是否会离职的掌握度相对愈高，而掌握度高时，将离职率这个指标放在HR身上问题相对较小。
那软件PM的离职率如果很高，又应该算谁的？其实正常来说HR跟用人主管两者应该都有责任。但HR到底要如何对这件事有更多的掌握呢？你可能得做许多事，例如到职一周、一个月的面谈，或者在发现他对工作内容不满意，与主管或其他同事沟通上有问题时介入沟通或辅导，甚至与主管讨论是否为他进行转岗。
然而要做到这种程度，甚至制度化下来，是有一定困难度的，原因有三：
1.HR不认为自己应该做到这些事，会觉得HR搞到最后很像保姆，是吧？我认为HR工作中确实有部分得扮演员工的引导者或倾听者，但绝对不该是保姆的角色，因为员工自己都是成年人了，应该为自己负责。
- HR有意识，也想要搭建这样的制度，但老板不愿意授权或没给足够的资源，所以最终这个制度难以被落实。
- 部门主管的抗拒，这些手握权力的主管们不乐见此事，所以直接或间接的联合抵制此制度，最后期度的推动死在半路上。
因为创建这种制度的障碍颇多，所以大家的脑筋便自然而然地转到整个流程的最前头去了，那就是招募。
找对的人进来，一切不就解决了吗？
正确，所以你会发现很多职缺除了专业技能外，会附带擅长沟通、正面思考、积极任事、挫折容忍度高、勇于挑战自我等人格特质上的要求，这些要求的积极意义是希望你能专注于创造工作价值，消极意义则是希望你不要因为进来之后那些狗屁倒灶的事而想不开离职。
找到一个对的人，到底有多困难？
让我们先来定义什么叫对的人，简单的说，就是他能在这个环境生存下来，然后还能完成原先要他完成的任务，不需要其他人时常介入帮他协调事情，基本上这就算是一个对的人。
但要找到这样的人且对方愿意进来任职，基本条件有以下几项：
- 清晰的工作职责，拿什么来考核他，也就是Job responsibilities。
- 清晰的工作内容，具体负责什么任务，也就是Job description。
- 所需具备的专业技能与工作经验，例如3年的软件产品经理经验。
- 其他软性特质，例如沟通表达、抗挫折能力等。
- 面试完，他对公司、主管、薪资、工作内容感到满意。
前面3项一般来说比较好设置，若正确的被理解与规划，而且清楚这样的人要通过什么样的渠道来找寻，那一般会很快的找到一定量的职位候选人名单，反之，若对这职位没有太多的理解，就只能通过传统的渠道如人力银行来招募，速度上就会慢很多了。
第4项则相对比较复杂一些，如果你知道这个岗位的直属主管的性格与管理风格，沟通协作对象处理的做事风格，那一般会更清楚这个人的软性特质应该到什么水平，但就我过去的经验里，HR很少会主动去谈这块，而会把这个任务交由部门主管自行决定。
第5项涉及的面向也挺广的，而其中每一项其实都可以经过规划与设计，面试流程的设计，主管面试技巧的训练，这跟面试的体验有很大的关联性，而且事先研究市场行情，开出来的薪资可能符合面试者期待，那面试成功率一般会提高不少。
但上面这些只是基本要件，若真的要找到对的人，你还得考虑组织文化与价值观议题，这部分在此我不多谈了，各位可以参考我先前写过的一篇文章：如何在招募时挑选到对的人？
人力资源部门真正的价值
找到一个对的人，并且在到职后设计一些必要的流程来确保此人到职后真的能发挥原先预期的战力，进而改善公司的经营表现，
让人才在组织内发挥效益，这才是人力资源部门真正的价值之所在。
所以我们也很清楚的知道，人力资源部门的工作其实一点也不轻松，需要非常高的专业性才能做得好，但我也看过很多企业谈重视人才，但在人力资源上投入的资金却非常少，仍然把人力资源部门视为成本单位。
推敲背后的原因，我认为这是因为老板们无法很有效的衡量人力资源部门的价值。
当你回过头去看看数据力：绩效指标管理的核心观念，你会发现数据脉络恰好是一个很好用来协助人力资源部门衡量自己绩效的方法，当我们招募进来的人，能在数据脉络中创造出价值，那自然能衡量人力资源管理的价值。
其实近几年很多HR专家都有提到人力资源部门的角色必须从以往的行政、后勤部门转变成战略部门，大陆也有很多的网络公司设立了HRBP（Human Resource Business Partner），将一些具有HR专业的人安排在业务部门中，让HR更熟悉公司业务状况，进而掌握组织需要什么样的人，把对的人找进来，并创建妥善的组织管理制度。
组织问题会衍生人才需求，而专业且熟悉公司业务的HR肯定非常熟稔以下事务：
- 知道组织缺什么样的人才。
- 知道去哪找这样的人才。
- 知道什么样的人才适组成织。
- 知道如何让这样的人才加入。
- 知道如何让人才在组织内发挥效益。
当人力资源部门能做到上述事项，在组织中的价值将不言而喻，任何工作都一样，专业的价值必须创建在能为所属的组织或社会创造价值，尤其在这个求变求快的世界中，追求确定性工作，扮演好螺丝钉的角色已经越来越危险。
别埋怨大环境不懂你，我们应该试着理解大环境需要什么，我们必须时时调整自己，努力创造价值。