很多公司在谈数字转型时，是谈技术：要、要区块链、要IoT、要copy Amazon Go的皮、要一个会唱歌拍手的机器人（或员工？），要的都只是科技公司的技术解决方案与价格，不是谈企业与顾客核心价值；只聚焦战术，而不是达到价值愿景的策略。
多年前离开某企业时，曾留下一张未来想象的蓝图。当时，最后一个任务是Kiosk的软硬件与服务改造，深知这可能是最后一代，所以我们努力的方向是与移动化、会员制结合，试图让阶段性任务与未来双轨并进。
想推动的价值，原是无所不在的服务
我一直认为渠道不可被取代的核心是物流与地点，两者串起的是城市的经脉，只要打通入口，人流自然会不断涌入。以最早负责的C2C店到店物流配送规划来说，我们是第一个推动与C2C平台结合的物流配送服务，因为关键需求者是买卖家，买卖家是依附在平台上，不是在店里面，导流才可使服务起飞。
但如何不依赖拍卖平台的人流，让渠道的独立性加大？让买卖家跳脱平台手续费，少一层成本？这是我一直想努力的方向！以此为基础，结合当时社群媒体、移动设备的发展，规划出以会员为基础的360度引流平台服务蓝图，如：存放在手机／Google drive／Dropbox的照片可通过小程序无缝上传Kiosk云计算打印；可以和各银行、商户App／Web串联的礼赠平台、可以将Facebook／Blog／Line当作商家经营的物流配送平台等。
愿景是消灭一切可能产生的服务断点，让顾客随时随地都能与我们连接，自认梦想很美。但人走茶凉，后续接手者与决策者是否有接收或理解到这样的思维，也就影响到执行的方向、速度与方式。而多年后的今天，这些都在其他场景逐步实现。
方向与团队错了，速度是白费力气
哈佛商业评论近期一篇文章很有趣，分析漫威打破系列电影魔咒的创新关键。文末写到（引用如下）：在许多情况下，一个成功的产品会对后面的产品造成限制。漫威的四个原则能够协助企业超越这些限制，可是必须结合这四者一起运用。
企业的策略与战术也是。许多人谈创新，会先谈破坏，但这样的极端手段并不适用于大型企业；也有人一昧的误解破坏的原义，只想当个漫无目的的破坏王。
谈创新与数字转型，关键在清楚的愿景、人与制度。
核心班底的稳定，是为了愿景与战术的连贯性；而不论是新手或核心班底，都必须具有一定的经验，才能产生火花撞击出新思维，这才叫有建设性的破坏；也必须容许员工挑战既有的制度，而非一心要员工融入既有制度，封闭思维的管理方式是不可能容下开放、创新与个性化的！
如果一家公司只是不断的人员异动，脑力、经历跟不上履历的更新。这样的公司，不会有愿景、不会有创新的持续力，更不用谈数字转型的能量了。只有越来越深的鸿沟、断层与不专业，人不对事不对。所以，他们只能谈外部技术，来掩盖没有梦想的服务愿景，让唱歌拍手的机器人继续拍手。