林裕钦是2015年成立的匿名社群平台Dcard（狄卡科技）共同创办人暨首席执行官。现在，Dcard每月浏览次数达15亿次，在流量排名网站Alexa中排名全台第14名，员工数在2年间从30人跃升到突破100人大关，两项指标都代表了Dcard急速的扩张企图。
就算仅有一个小时时间访问，在林裕钦个性里具压倒性比例的逻辑与理性，也能在对谈中清楚显露。似乎任何问题对他来说，都能经过拆解后击破，即使是难倒许多创业公司CEO（首席执行官）的“管理”也一样。
这并不是说他是个管理天才，林裕钦也遇过与员工理念不合，对方离去的情况。“当时的管理能力不足，但这是必然会发生的事情，如果没有遇到，反而可能是公司没有增长到我管理能力跟不上，也不是一件好事。”林裕钦说。
克服管理困境的解答，林裕钦认为就是学习，然后增长。
Dcard（狄卡科技）成立于2015年，图为共同创办人暨首席执行官林裕钦。
专家、同行、同事三个导师教我的事
林裕钦回忆起第一次遭遇管理上的困难，是Dcard团队规模在30人时。当时所有人都直接向林裕钦报告，然而分给每个人一小时，就占去林裕钦一周工作时长的大半，“这时候需要更多的负责人出来带人，出现了第一阶层的管理职。”不过，走进这时期，Dcard也发生因为理念不合导致员工离职的情况。
“这的确对信心有所打击，但我也清楚知道要提升自己的管理能力。”林裕钦说，他总结了三种方式来培养自我的管理能力。
一是跟专家学习，找寻导师、线上课程、书籍；二是跟同行学习，与其他创业公司的CEO讨论，或参与CEO们的聚会；第三则是跟同事学习，“内部会经常讨论，每个决策怎么做会更好。”
从林裕钦其中一个学习来源，可以一窥他惊人的学习量：在学习App《得到》的2019年年度回顾数据中，林裕钦一共花了47,429万分钟在《得到》上，超越了99.99%的用户，等同于超越了千万用户。
当管理阶层变多，就会出当下一阶段的管理困难——原先的管理者也要学着帮助其他人成为管理者。
林裕钦强调，公司内所有人都能够从上述的三个方面去学习，“Dcard会尽量让每个人都拿到跟CEO一样的资源。”Dcard提供相当多的学习补助，也会让员工去参与不论海内外的技术研讨会。问到学习补助有没有上限？“出国预算当然抓比较紧，但其他上限的话……”林裕钦难得想了一下，“我们抓的满高的。”
截至2020年1月，Dcard拥有400万会员，每月不重复访客为1,500万人，为全台湾最大的匿名社群平台。
为何舍弃KPI，而是用OKR作为绩效评估？
随着组织的增长，Dcard也不断找寻管理绩效的方式，常见的KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标）当然也在Dcard的评估范围内。“但我们发现，KPI要订好很不容易之外，像评估工程师的绩效就很困难，因此并没有采用KPI。”林裕钦说。
所以在2017年4月，林裕钦先从自身开始实验OKR（目标与关键结果），设置“生活更健康、学习更多管理知识”等目标，施行了半年有成效后，10月开始导入公司。
林裕钦认为，OKR与KPI最大的不同，是对于“目标”的理解与追求。如果同样以“用户增长”为绩效，套用KPI时由于缺乏目标，员工可能会做出短期满足绩效，但长期对品牌有害的行为；但如果是OKR，必须先知道“为什么”，对Dcard来说，设置绩效是为了打造更好的社群讨论环境，员工在这个前提下就不会为了满足绩效，而做出对品牌有害的行为。
我相信下一个时代的工作者，都想知道“为什么”而工作，而不只是为了追求指标。我们鼓励员工追求自己的想法、生命的价值，为了自己或更高的目标工作，OKR先问“为什么”的体系更符合我们的需求。Dcard共同创办人暨首席执行官林裕钦
OKR只在Dcard施行一季的时间，林裕钦就明显感受到公司氛围的不同，“因为大家有了一致的目标。”2019年Dcard的战略为“年轻人都会在Dcard上讨论”，成为所有员工们努力的方向。
林裕钦举了一个例子，当时他曾突发奇想地在公司内提出一些想法，兴奋地跑去跟设计部门的主管讨论可行性。却遭到设计部门的主管反问：“这跟OKR的关系是什么？跟我们的目标相比哪个比较重要？”
“那时候你就知道OKR是个很好的工具，因为我们事前设置的目标够明确，他连CEO的需求都可以拒绝。”林裕钦笑着说。
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对于Dcard的组织增长与绩效管理的方针，商业思维学院院长游舒帆表示，管理绩效的方式与基层理念的一致性也很重要。他指出，如果创业公司的管理重点在于目标管理跟团队沟通，OKR的确是可以考虑的工具。但不管是KPI或OKR，若管理层与员工的理念不一致，都是大灾难。而组织间目标不一致的问题，很多时候是因为对于“价值”、“重要性”、“优先级”的认知有出入。
什么是OKR？
“O”是指目标（objectives）、“KR”则是关键结果（key results），它是一项沟通工具，帮助所有人了解最新目标是什么，由团队讨论出一个周期内定向的大目标，用来告诉大家“我们现在要做什么？”接着拟定2～4个定量的关键结果，辅助成员了解“如何完成目标的要求”。