关于管理，我们常有错误的思维，例如要找出最优秀的人当领导者，要求员工用主管的角度想等等。这种思维错在哪？
《管理的本质》的作者佛瑞蒙德‧马利克曾担任多家企业的董事与董事长，将借由本书，盘点管理的正确提问与思想谬误，让人人创建正确及有效的管理系统。
在此之前，国家与政府的领导问题主要是：“该由谁领导我们？”这个问题的解答随着不同时代的哲学思想而有所差异：最强者、最优秀者、由神决定、最聪明者、人民、多数者⋯⋯。不论过去，抑或现在，答案全都不正确。时至今日，这项洞察仍然不是明显、不证自明的事实。
面对管理，我们该有的2个正确提问
问题1：如何组织制度，才能脱离人治管理？
更重要的是，错的不只是这些解答，连“该由谁领导我们？”这个问题本身也不正确。正确的问题应该是：“该如何组织我们的制度，使得就算是不良、不胜任的领导人也不致造成太大伤害？”
在较简单的社会政治制度中正确有效的东西，也适用于复杂的现代社会中规模更大的组织。所以，我们应该思考的问题是：“组织应该如何架构，管理如何运行，才能使组织以最佳方式实现其目的，同时防止不胜任的经理人造成太大伤害，并且能快速发现他们的不胜任、轻易地换下他们？”这些问题的解答虽不简单，问题本身却很明确。“该由谁管理？”固然是个重要的问题，但同等重要的问题是：“什么才是正确的管理？”
问题2：别叫员工站你的立场想，问他的观点与经验
经理人绝对不能询问这些参与决策流程的员工：“如果让你站在我的立场，你会如何决策？”他们不是经理人，无法认真尽责的回答，就算是立意最佳的回答也不恰当。会提出这种问题的经理人在管理职务上有弱点，缺乏领导力。
经理人应该询问参与决策的员工：“就你的观点、你部门的观点、你的训练和经验，你对此情况有何看法？”这是考虑大多数决策性问题的各种面向时，最快且最有效的方法。时日一久，便能对问题及可能的解决方案达到某种整体且相互关联的理解。
前美国总统杜鲁门是一位真正的决策大师。他总是持续且严格坚持以下流程：针对重要问题，他会仔细思考，美国政府的哪些部门和机构能够真正提供解决方案。之后，他会召集这群部门或机构的人员，从最资浅的开始，依次询问以下问题：“你如何看待目前这个情况？”接着会再加上这么一句：“不需给我任何建议，只要从你的角度描述这个问题即可。”应用上述方法并不困难，难的是耗时，也意味着需尽早开始进行决策流程。
决策本身必须由负责的经理人制定。前美国总统杜鲁门从不让任何人怀疑做决策是他的职责，他会告诉部属：“我必须做决策，我会尽量把你们的意见纳入考量，但做决定是我的工作，我会让你们知道我的决定。”这是杜鲁门完成有效决策的方法，他堪称是20世纪最有性能的美国总统。
盘点管理4大谬误：不是有属下的人才是经理人
管理谬误太过普遍，这些谬误不仅阻碍管理理论的进步，也妨碍管理实务有效进行。
谬误1：只有高层主管才是经理人
这类管理谬误，将人们的视野缩小到聚焦在最高层的管理人员身上。尽管媒体仍使用这种观点，但这对管理现实毫无帮助。现代组织需要许多管理者。每一位担任管理职务者都是经理人，都是管理的一部分。
谬误2：有部属的人才是经理人
这个观点错误地将“管理”和“人的管理”画上等号，忽略了组织运行的其他要素。这种错误观念排除了那些为数不断增加的专业人员，他们几乎全都是知识工作者，通常没有任何属下。他们的重要性来自于个人专长及所拥有的专业背景，跟有没有部属无关。银行里的首席外汇经纪人之所以重要，并不是因为他的属下人数众多，而是取决于他的专业贡献。重要的是他的自我管理。在大多数的组织中，若没有这些专家，组织将无法运行。越来越多组织的成功依赖这些人所扮演的关键角色。
谬误3：只有部属需要被管理
管理工作包含部属的管理，但这已不是管理工作的主要内容了。该错误观念多年前便已形成，即使世界在管理这方面近年来已发生了根本性的变化，这种观念依旧存在。因此，旧模式依旧当道的情形，甚至几乎没有例外，不免令人感到诧异。
今日，向上“管理”或“管理”同事似乎更为重要。原因显而易见，也因此更让人讶异为何管理文献和训练课程如此漠视现实。一整套精细复杂的管理工具，例如沟通、合作、说服力、魄力等原本应用于员工的管理上，最后真正需要这些工具的反而是其他领域，例如经理人所属的组织网络管理、组织中的横向关系（同侪关系、跨部门关系等），以及向上关系（上司）的管理。
谬误4：管理是商业议题
管理并不是商业领域专有的东西，也非起源于商业。早在公司组织问世之前，其他更古老的组织就已经使用管理了。比方说，古埃及及古代中国的官僚组织便已运行得非常成功；各种宗教下的寺庙、修道院等的“管理”也取得相当成效。不过，能够有系统地应用管理且有显著成效者，确实非商业领域莫属；换言之，在商业领域最能明显看出管理的功效。这也正是管理对于其他组织如医院、行政组织和研究机构来说更加重要，有时也更为困难的原因。