英特尔创立之初的主力产品是DRAM，然而日本DRAM厂崛起后，英特尔业绩逐渐恶化，而当时的高层决定放弃主力产品，投身CPU，成功让英特尔转型成功，再创业务高峰。
在《犹太人每天锻炼的WHY思考法》一书中，作者分享提升思考力的方式，其中一个是跳脱前例、惯例、成功事例、经验法则等等，将思维解放，替业务困境想到全新的解决方案。
假设你是小学的国语老师。
有个五年级学生指着课本的目录，问道：“为什么一定要照这个顺序？”你会怎么回答呢？
学校的课程一般都是依照课本目录的顺序进行，不过小时候大家应该都有这样的疑惑吧？
教科书中写的知识、老师说的话都对……大部分的人都是这样被教育大，即使觉得怪怪的，也不会怀疑课本的顺序，而会依老师的指示打开课本，把黑板上的字抄在笔记本上。
但如果是什么事都要辩的犹太小孩，也许会蹦出这个问题：“顺序为什么是这样？”如果是你，会怎么回答呢？
a. 说：“照顺序进行理所当然啊！”不把问题当一回事。
b. 说：“你乱说话让老师很困扰，这样课不是上不下去了吗？”要他注意态度，不要扰乱团体秩序。
c. 说：“你觉得什么样的顺序比较好？”问问孩子的想法。
对问题的反应大约可分成两种：一种是“照规定的顺序进行理所当然，小孩子任性的发言没办法每句都听”搪塞问题；另一种是“小孩子讲的话也有一番道理，改变顺序说不定也很有趣”，积极看待问题。
选择哪一项，就可以知道你的思考有多大弹性。课本的目录一定要按顺序进行吗？一般而言，目录的顺序安排确实有考量儿童的学习能力，照着进行是一种选择。
不过，教室里有很多种儿童，也有很多种老师，绝对不会完全一样。按理说，应该要考虑适合眼前儿童的顺序来教学才对，但每年沿用下来，就会觉得理所当然，而且也因为习惯，课程总是能够顺利进行。于是，自然而然就会觉得应该要按顺序教。这其中就存在不思考的陷阱。
前例、惯例、成功事例、经验法则等，都会限制思考
我们会在不知不觉中为思考加上框框，也就是拘泥、执着于某种想法，要弹性思考就更难。认定“这个就是这么一回事”“上课就是要依课本的目录进行”就是如此。
试想日常生活中的对话，如果你常说“一直以来都是这样”“怎么可能有这种想法”，最好要注意，你的脑子可能不知变通。尤其脱口便说出“一直以来都是这样”的人，很可能根本没在思考。
此外，前例、惯例、成功事例、经验法则等，都会限制思考。
在早期，工作上沿用前例与经验法则或许是好事，但现在如果没有因应环境变化改变自己，就会被淘汰。甚至许多企业拿手的“改善”，也不足以在急剧变化的环境中生存。
追求“让好东西更便宜”的改善，只是在相同框架、既定路线上提高性能和精密度而已。只要有技术能力，任何公司都能模仿，很容易就会变成毫无帮助的消耗战。
在成熟市场（Mature Market，指低增长率、高市场占有率的市场）做跟以前一样的事，只会卷入价格竞争而疲乏。这时必须涉足没有前例的领域，自己创造新市场。为此，不仅是过去的成功经验，有时甚至连自己的强项、独特性都必须否定。这方面可以举英特尔元老安迪．葛洛夫的例子。
为何英特尔要退出芯片业务投身CPU
英特尔创立之初，是以制造动态随机访问内存（DRAM）等的记忆芯片为主力产品。不久，东芝（TOSHIBA）、日立（HITACHI）、日本电气（NEC）等陆续加入，制造商之间竞争日益激烈，英特尔内存的业绩也渐渐恶化。
面临如何让自己的企业生存下去，以及从和日本企业竞争中摸索生存之道的难关，英特尔起初想借改良产品品质、增加研发投资度过难关，但日本企业如影随形，始终找不到有效方法。
最后，英特尔只好退出当时堪称最具代表性的芯片业务，投入相当于计算机的头脑海中枢的中央处理器（CPU），并且将此新领域视为重点业务。
从芯片业务撤退，对犹太人安迪．葛洛夫而言也不容易，其着作《10倍速时代》（Only the paranoid survive，大块出版）描述了他决定的瞬间：葛洛夫问英特尔董事长兼CEO高登．摩尔（Gordon E. Moore）这个问题：“如果董事会把我们赶出去，从外面带来新的CEO，你认为这个CEO首先会做什么？”
高登回答：“退出芯片业务。”葛洛夫听了便说：“从这个房间走出去再回到这里，不正是我们自己想做的事情吗？”
舍弃过去的成绩、从零开始走向未来需要勇气。做得到这点，英特尔才能一跃成为世界霸主。“从房间走出去再回来”或许是让我们从思考的框架中解放，再度获得灵活、自由思考的必要仪式。
《希伯来圣经》中，摩西带领60万名犹太人奴隶逃出埃及的故事叫做“出埃及记”（Exodus，有“出走”之意）。实际上，这对我们犹太人而言，是从思考框架、惯例、不思考状态（在埃及的奴隶状态）中解放自己（出埃及记＝Exodus），进而获得自由不羁、灵活的思想，以及灵魂的解放，完成精神自由的故事。
“埃及”与其说是地名，不如说是僵化的思考、未解放的灵魂、因循守旧、不接受挑战的胆怯等。