最近5G频谱竞标结束，各家企业都在如火如荼地进行网络布局、应用导入，而不论软件还是硬件升级，都必须由“人”来推动。
但如何让人们在因袭已久而理所当然的环境，寻求突破、质疑不合理并改进，发挥创新思维以寻找新商机？我认为，首先要让每个同仁了解企业所处位置与目标，不只参与感，更要创造认同、归属感（sense of belonging）。
充满向心力的员工，是一家公司能够成功转型的根基。
不限科技面，“思维转型”更重要
很多产业界都在谈数字转型，但是“转型”这顶大帽子有时却会让员工感受沉重，担心被淘汰，尤其工作若与新技术没有直接相关，忧虑更是加倍。有时候“转型”又像国王的新衣，大家不懂又不敢问。这都是转型要面对的问题，不能不当一回事。
转型不见得只局限在科技面，服务流程的优化，提升客户体验也是转型与创新的一环。
首先，转型对员工的影响并无标准答案。例如电信门店人员不需要钻研AI技术，不代表他们毋须转型。前年我刚从美国回来，独自去远传门店办号码，办完后服务人员送我到门口、鞠躬告别。其实，鞠躬哈腰并非服务必要，反观服务交谈的过程，他们完全没有称呼我，所以后来我们全渠道调整了SOP（标准作业流程），讲求与客人的招呼交互，也不必再送到门口鞠躬。
虽然这只是微小改变，却影响着门店服务品质如何考核，与客人的应对也从“不必知道／不论你是谁”的步骤，转变成有交互地为“某某先生／小姐”的服务，优化了客户体验，并增加与客户的连接。
转型其实包括两个方面，以“Change what we do”而论，譬如远传原以卖号码、手机和网络服务为主，现在则是通过“大人物（大数据、AI、物联网）”提供企业多样通信解决方案，同时提供消费者流媒体影音、电商购物、移动支付等数字服务，这是远传公司业务和定位的转型。
“Change how we do it”则是优化流程、或用跳脱框架的方法发挥更佳效果，这其中也不一定会用到高科技。除了前述调整门店服务SOP，我们客服也通过AI分析客户进线历史，能随之排列服务选项的不同次序，也能快速转由最擅长处理相应需求的人员处理，增加处理效率与品质。
总之，转型的定义和执行面相当广泛，不见得只局限在科技面、压得每个人都喘不过气来；更要鼓励员工打破沙锅问到底，不要以为只有自己不懂而装懂，或不求甚解。
认同与参与感，激出创新火花
一方面我们要让同仁理解转型的意义，消除不必要恐慌，另一方面，力求全部同仁上下一心，都能勇于提出创新思维。
这不是管理者一声令下就会有效果的，而是要让同仁由衷对公司有向心力、参与感和被认同（recognized）才有可能发生。
不论中外职场都常习惯于层层Hierarchy（阶级制度）行事。一开始在公司跟我讨论项目计划，多半是执行副总经理与业务单位副总经理出席，反而最熟悉项目、负责规划与执行的同仁不会出现。
在相当熟悉高端干部后，我就要求也让项目承办人参与甚至报告；演示文稿上也要列出主要贡献同仁姓名。这不单是为了让那些幕后英雄直接受到肯定，更让我得以看到或物色来日的中坚干部。
实际上要使自身工作成效感受被认可，重点不在主管是否表达感谢，而在于功劳（Credit）有没有被知道与认可。
职场上常出现：计划成功在论功行赏时，却独漏了在基层的骨干员工，因为上级主管的报告没有适当表扬幕后有功人员，让他们无法“出头天”。久而久之，同仁的热忱、积极度、对组织团队的忠诚、对老板的信赖与尊重就会消磨殆尽，这对亟需创新思维的公司伤害尤大。
为鼓励创新，远传每年两次举办创新奖。正式颁奖那天，在听完一个个精彩项目后，我另外写鼓励卡片、请各部门主管给予奖金鼓励“遗珠之憾”的队伍，最后再刊登所有报名作品至公司内网。
活动结束当晚，我收到一位得奖同仁的e-mail，感谢公司愿意鼓励创新、仔细重视每位员工认真的创意，“想法被看见，才是最有成就感的。”这封信让我深感荣幸，也让我更坚信将心比心领导员工，他们是绝对有感的。
有时候被问到管理议题，我总说不要想着去“管理”员工；一个计划、项目必须被管理，但员工都是成年人，多会依循公司规章行事，不必被管理。
反而主管要做的，是要思考：如何给予帮助与支持，让他们有热诚、认同公司，发挥生产力又感受到被重视。
正如来信的员工所述：“当所有“认真的创意”都能被肯定，才能鼓励大家勇于表达自己的创新想法。”我再加上一句：
“当所有员工的认真都被肯定，就充满认同公司、勇于提出想法、勇于承担及执行的优质员工，那么转型必然能够水到渠成。”