OKR是近年企业界大量采用的管理方式，然而《OGSM打造高敏捷团队》的作者对OKR提出质疑，认为OKR的思路转折交代不清，缺乏实例示范，也无法贯穿整个团队执行。因此，该作者分析NASA、Toyota、宝洁等组织，将他们的管理模式“OGSM”理出一套完整的脉络，给企业管理者参考。
《OKR：做最重要的事》（Measure What Matters）在2018年4月出版之后，紧紧抓住了全世界经理人的眼球。作者约翰．杜尔（John Doerr）以创投公司总经理身份，提出OKR核心观念及案例说明。另一本《执行OKR，带出强团队》（Objectives and Key Results）也由两位OKR专职培训教练保罗．尼文（Paul R. Niven）及班．拉莫（Ben Lamorte）撰写，提醒使用OKR的注意事项。大家着迷于OKR的目标执行，也非常兴奋地发现这是一个以团队沟通为主的执行表格，更棒的是，听说可以不用和KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）挂勾，着实让许多人开心不已。
但是我看完市面上所有关于OKR，包含中、英文版的相关书籍和报道之后，我的头开始发疼。心中兴起疑问──我不知道这个工具要如何使用！
OKR的4个缺点：思路转折不清，缺乏实例示范也不好执行
看完书，你当然不知道要怎么用！因为：
一、OKR的思路转折交代不清
OKR没有将重要思路转折具体写出来，你看完O（Objectives，目标）直接跳到KR（Key Results，关键结果），此种跳跃式解说，让没有写过这种工具表格的你，自然觉得无法连贯。
二、OKR缺乏实例示范
虽然书中大量的概念及思维，把工具的背景和想法说得清楚，但少有连贯性的示范及解说，纵使读者使用书中提供的工具，也难以实际练习。
三、OKR无法贯穿执行
因为OKR只有两层（O & KR），书中所提到的执行力，如何往下展到第三层，令人不解。因为有这样的困惑，举例来说，甚至某企业大佬板觉得OKR实在很棒，不忍放手，决定公司中高层用OKR，基层还是沿用KPI。结果，中端主管不但要填OKR，还要处理员工的KPI，然后OKR和KPI两者评分到底如何串联，完全搞不清楚。所有主管处于高度焦虑的模糊状态。光是被员工询问，就被问傻了。这样一来，执行OKR反而产生企业在沟通上被拦腰斩断的困境。
四、不知如何修改OKR
知道要写O（目标）但是不确定KR（关键结果）写得到底对不对。整个表格看起来逻辑不通畅，思路跳跃。另外，这个表格是要用Excel、Word、还是要额外买系统操作？如果买了新系统，要如何跟目前的绩效考核和其他工作表串联？
回到初衷：简单学，学简单的。
工具是拿来使用的，不是吗？其实，你应该要学的是：一页计划表。
OGSM，这才是真正能执行的简易工具法。
OGSM的概念来自于彼得·德鲁克的“目标管理”
OGSM，我又称它为“一页计划表”。
OGSM根基于管理学大师彼得·德鲁克的“目标管理（Management by Objectives，MBO）”概念，在企业愿景之下，通过“目标”、“指标”将理想转化为可以被执行的具体行为。美国太空总局（NASA）在1969年以“目标管理”方法，进行专业分工，完成人类首度登陆月球的巨大计划，算是“目标管理”首桩被完美执行的大型项目。
但其实早在1950年代，为了达到精实生产，由日本丰田汽车（TOYOTA）制造商所设计及执行的工作计划表，就是OGSM最早的雏型。OGSM的出现，用意是要连接在汽车生产的流程中，各单位不一的工作速度，因此，OGSM以零库存为目标，现场主义为支撑，逐渐形成工作表。
只要一张工作表就能让各单位理解，并且马上反应。OGSM工作表的精神就是力求简单、一目了然，用大脑、用双手、用随手可取的方式，让彼此沟通，不需要依靠复杂的计算机及系统。因为简单，所以人人可用。
OGSM后来被快速消费品产业龙头宝洁（P&G）公司所采用，成为内部执行的重要工作表格。通过一页的精简消息，可以快速修正策略，反应市场，集团下300多个品牌，14万名员工，在清晰的企业愿景下，让各品牌业务部在每周、每月、每季的沟通和会议上，各自独立运行，期望能借此快速回应消费者要求，应对市场变化。
不同于汽车产业，宝洁的渠道都在零售业的大卖场，产品缺货、货物滞销，将会很迅速地反应在财务报表上。宝洁借由OGSM表格，让经理人只需要投注2成到3成的专注力，即可获得渠道产业所需要的敏捷力，甚至可以主导消费者喜好和需求，轻松应战市场。
除了日本丰田汽车、美商宝洁之外，OGSM也是美国可口可乐（Coca-Cola）、德国大众汽车（Volkswagen）、法国欧欧莱雅、法国希思黎（SISLEY）、荷兰海尼根（Heineken）等跨国企业的策略行动计划表。
经过半个世纪，OGSM被各种产业、各种规模的企业运用和考验，可惜一直未有人完整理出脉络，一直到2014年两位曾任职于宝洁公司，后来创办荷兰商业开创家（Business Opener）顾问公司的马克．冯．艾克（Marc van Eck）及艾伦．林豪兹（Ellen Leenhouts）以《好企划一页刚刚好》（The One Page Business Strategy）一书，将OGSM的执行及做法集结成册，这项深藏在企业的执行力神器终于问市。此书在美国亚马逊网站获得5颗星评价，并被美国联合利华（Unilever）公司食品数字及营销总裁（Chief Digital and Marketing）副总裁康妮．布莱斯（Conny Braams）称誉：“对任何想要看到策略产生结果的人，这是一本必读的书。”
OGSM经过业界的实战淬链，在台湾也产出了成果。以中小企业为主要授课对象的商周CEO学院，也琢磨出一套可适用各种产业、适用各种规模的OGSM逻辑和表格，并以此展现如变形虫般的生命力。
呼应2014年第一本谈OGSM的书，位居亚洲市场核心的台湾也需要发声。台湾企业界中需要有人端出业界神器，而不是隐藏在山谷角落。这是撰写这本书的另一个动心起念，我承认有点感性，有点理想，有点傲气。
OGSM的4个优点：着重行动计划，组织上下对准愿景执行
回到正题，再来简单谈谈OGSM。
OGSM包含四个项目：O（Objective，最终目的）、G（Goal，具体目标）、S（Strategy，策略）、M（Measure，检核），它“完胜”其他工具学的理由如下：
一、只要一张纸，就能看到执行OGSM的状况
OGSM重点就在于，可以通过一张纸全部呈现公司的最高愿景，一直到公司的执行动作。团队中的每个人可以根据这张纸对准愿景，设置目标，展开工作计划，却不至于失焦，而且更容易展现具体结果。
二、OGSM对准愿景，层层展开
OGSM将理想愿景放在最上层，接着展开具体目标、策略以及检核指标。上一层主管的Strategy（策略）成为下一层员工的Objective（最终目的），上一层的Measure（检核）成为下一层员工的Goal（具体目标）。有层次，而且由上层而开展至下一层，让员工承接主管的想法，具体呈现策略思维。
三、OGSM展现出思路逻辑的转折
由于OGSM以“策略”为主，因此不是只看目标，这张表格还会告诉员工“目标在哪里？”以及最重要的是“该如何完成？”员工不会为了达标，没有头绪地乱找资源，乱走策略。
四、OGSM着重行动计划
OGSM中相当着重执行，因此在Measure（检核）中藏着Dashboard（衡量指标）和Plans（行动计划）。将衡量指标及行动计划放在这页表格中的好处是，可以让最基层员工看到，自己在整个行动计划中所占有的分量和价值。让员工参与，展现出“想要变得更好”的驱动力。