红海市场与蓝海市场是现代企业耳熟能详的两个名词，但这两种市场所代表的商业策略，就没有多少企业能清楚说明，并选择最佳策略确实实践了。
《战略大历史》的作者劳伦斯‧佛里德曼是伦敦国王学院战争研究系荣誉教授，通过军事与政治理论，分析红海与蓝海市场的差异，定义竞争与策略的意义。
模仿成功者的做事方式，是不是就能获得成功？然而事实是，由于人们已经熟知成功者的技巧，接着反而可能落得收益递减的结果。就像军队关注的作战艺术一样，置身于有缺陷的战略中，它就会变得无所作为。正因如此，波特才会质疑，日本公司究竟有没有策略──至少从他的理解来看，策略是获得独特竞争地位的一种手段。
他认为，日本在1970、1980年代获得发展，其原因并不是优势策略，而是优势操作的功劳。日本人成功地降低成本和高品质结合在一起，并相互模仿。但波特指出，这种方法必然会导致边际收益递减，因为从现有的工厂中挤压出更大的生产力，势必越来越难，而竞争者则会通过提高操作效率，以迎头赶上。削减成本和改进产品的手段都可以被轻易模仿，因此只剩下相对竞争地位是不变的。事实上，“超级竞争”让每个人（也许除了消费者之外）的境况越来越糟糕。对波特而言，企业要维持永续地位，就要将其本身与竞争环境结合起来考量。获得优势的关键在于保持差异。
若市场陷入效率上的竞争，就会成为零和游戏
当所有人都试图依照同样的标准获得进步时，希望保持竞争优势的企业就会遭遇问题，这种情况被称作“红皇后效应”。正如本章开头所引用的话语，这个名称来自《爱丽丝镜中奇遇》。这原本是演化生物学家使用的一种假设名称，用来描述捕食者和猎物之间的军备竞赛，这是群体之间一种没有赢家的零和游戏。
在商业环境中，它往往被用来指相似实体之间的竞争。因此，企业可以通过节约执行标准流程的时间来获得早期的惊人收益，但是很快，在其他企业的追赶之下，该企业的收益会变得越来越少。这就好比是在打一场消耗战。各方只注重作战性能，结果可能就是相互摧毁，直至以集成与兼并来结束这场竞争为止。
如果主战场上身心疲惫、脸色苍白的战士越来越多，伤病人员折损之后，遍地都是倒闭的公司，而此时大家还在千方百计地打击着同样身处困境的竞争对手，这时企业就应该找一个不那么拥挤、竞争没那么激烈、更加有利可图的安身之处。毕竟，商业的历史就是整个行业以及其中各家企业的沉浮史。这是一块充斥着动荡的竞技场。例如，1957年的标准普尔五百大公司到30年后只剩下74家仍留在榜单上。
许多管理策略作品都是写给现有公司看的，而实际上，大多数创新都是新兴公司在新产品增长过程中产生的。正如金伟灿（W. Chan Kim）和芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）所说的：“没有永远卓越的公司，也没有永远繁荣的行业。”因此他们认为，最没前途的是那些不去“无竞争”的蓝海里“创造新的市场空间”，而身陷“红海”无休无止竞争中的企业。无法投身蓝海的公司最终会重蹈前辈的覆辙，不是消失，就是被其他公司吞并。两人虽然没有暗示只有新兴企业才能找到蓝海，但认为采取“策略行动”的应是分析单位，而不是企业。
金伟灿和莫伯尼将商业策略和军事战略进行了对比。军事战略关注的必然是战斗中“一块有限且既定的阵地”，而产业中“市场的宇宙”从来都不是恒定的。因此他们认为，接受了红海就等于“接受了战争中的限制”，即“有限的阵地以及必须击败敌人才能获取胜利的概念”，他们忽略了商业世界的独特力量：
避开竞争，创造新的市场空间
避开竞争，创造新的市场空间
如果他们的理论只依靠关乎战斗的军事战略，那的确是个糟糕的开头。我们之前已经提到，如果不占据优势，人们就会千方百计避免打仗，许多军事战略都是由此推动而形成的。产业管理策略的形成动机与之类似，人们相信，缺乏想象力的劳动者会始终抱定最简单的形式，这就为大胆而富有想象力的人提供了获得优势的机会。虽然金伟灿和莫伯尼承认，有时难免遭遇红海，甚至蓝海最终也有可能变成红海，但他们明确表示，红海战略从根本上就是不吸引人的。在这一点上，他们的想法与军事战略中寻求逃离残酷战斗、运用高级情报来实现政治目标、避免杀戮的传统是一致的。管理策略和军事战略都迷恋二分法，似乎总是面临非此即彼的选择—直接／间接、歼灭／消耗、消耗／机动、红海／蓝海。
从结构主义与重建主义，解析红海与蓝海市场的差异
人们几乎都不否认，时常遵循正统路线是必要的，但通常这也明确意味着，真正有创意的人并不能从中得到满足。虽然有这么多关于军事战略的着作，最好的还是那些由改变了自身、改造了产业的企业所诠释的方式，它们凭借周密的计划、自主的员工、横向思维、大胆重组，或者创新设计而取得了成功。而失败的企业通常固守正统、骄傲自满，或者缺乏管控地接连遭遇危机。
金伟灿和莫伯尼在该书附录中，便道出了对红海和蓝海的一个更具分析性的区分标准，即现在所谓的结构主义和重建主义策略。结构主义方法源自产业组织理论，其最著名的支持者是波特。它是“环境决定论者”的观点，将市场结构作为已知前提，针对已知的客户基础，提出了竞争性的策略挑战。由此，成功就意味着要解决供应方的问题。也就是说，要凭借差异化或低成本，去做竞争对手所做的任何一件事情，而且要做得更好。充沛的资源可能带来一种形式上的胜利，但竞争在本质上是一种重新分配，有人获得、就有人会失去，结果就是消耗力量。这种理论假定外在资源是受限的。
相较之下，重建主义策略源自内生性增长理论，认为个人行为者的思想和行动能改变经济和产业格局。这种策略适合那些有创新意愿，又很担心错失未来机遇的组织。这种策略寻求通过使用创新技术来创造新的市场，从而解决需求方的问题。遵循重建主义策略的企业，不会被现有市场束缚。而市场的界限“只存在于主管们的想象其中”，因此只要发挥想象力，就可能找到新的市场。人们可以努力去创造新的市场。这样创造出来的财富也是全新的，无需从竞争者手里去抢夺财富。
其后，金伟灿和莫伯尼在一篇文章中进一步论述了红海和蓝海之间的区别，不仅强调了吸引买家的价值主张的重要性，而且突出了用于赚钱的利润主张，以及人的主张，即动员组织内部人员为企业出力或与企业共同努力。由此，他们将策略定义为“发展与调整这三个主张，开发或重建企业身处的产业和经济环境”。如果这些主张走偏了──价值主张很宏大，却没有盈利方式，或者无法发动员工──那么结果就是失败。只有组织中的高级主管具备了整体视野，这三个主张才能获得发展。在此基础上，他们认为“策略可以塑造结构”。从中可以看出，策略构想已经从钱德勒所关注的组织内部策略效用，转向了运用策略改变外部环境的新需求。
人们往往对那些可能扰乱计划的不可预见性因素简单带过
这让我们回想起了安索夫对两种策略的区分，其一是策略作为与环境的关系，其二是策略作为在信息不完全条件下进行的决策。广义的商业策略可归入前者。第二种更具活动形式的策略常见于军事文献中，处于略显从属的地位，实施起来有一定的难度。波特认为，环境塑造并限制了商业中的策略选择；金伟灿和莫伯尼认为，最好还是在免于竞争的领域开发产品，但这就需要开发出一个业务方案，并且有执行这个方案的员工。
这种面向环境的大方向策略观，为评估组织内部的其他业务提供了一个架构。这类策略必须是长期的，具备计划的种种要素，以及符合终极目标的一系列事件预期。相较于那些制定了轻重缓急的数个目标、掌握了资源、选定了方式的策略而言，这种策略保持了相当的灵活性，以便应对环境变化。这两种方式执行得怎样，都依赖于环境。稳定的环境中，机动的自由度相对较小，除了内部调整之外，任何策略空间都会变小。即便是重建策略，也会受到心怀艳羡的潜在竞争者或能够影响新产品需求的其他行为者的影响。
然而，这些理论仍然缺少一种规划，不像克劳塞维茨所描述的政治、暴力和机会三者之间的交互关系那样令人叹服。尽管商界管理阶层很可能经历过特有的“战争迷雾”，但这些理论中甚至没有一个概念能与克劳塞维茨的“摩擦”概念相提并论。在这些日益充斥着策略特效药，并将其当成作者独门绝技的作品中，没有人会想到去思考这些问题。
他们承诺，随机应变地潜心解读这些特效药，并且下定决心坚持到底，就能获得成功。因此，人们往往对那些可能扰乱完美计划的不可预见性因素一笔带过，这有可能是产品设计中的一个计算错误、一则判断失误的广告、汇率的突然波动，或者是一次可怕的事故。和政界一样，商界也有可能出现在你死我活的生存斗争中，被迫暂时搁置长期目标的情形，比如可靠的市场突然蒸发殆尽、发展进程难以为继，或者债务缠身等。
在这种时刻，就需要确立优先选项，寻找任何可能存在优先选项之处，以及组织的特殊要求。而其他类型的事件可能只需要中期修正，或者对整个策略中的某个要素重新评估。掌握未来事件—比如向投资者做的说明会、产品发布会，或者与消费者见面会—会让人意识到一直以来被忽略的问题，或者发现此前被遗漏的环境变化因素。
策略是改变事务状态，有望达到更加状态的基础
古典经济学商业策略中的均衡模型影响深远，非线性、无秩序以及复杂适应系统等其他概念，虽然被军事战略家所引用，但在实证方面的影响力却要弱得多。经济学家埃里克．贝因哈克（Eric Beinhocker）的一篇文章所针对的就是这种情况。
相较于趋向均衡的封闭系统，开放系统是变化不定的，被众多独立的作用力不断塑造和再塑，它和公司的关系比前者更加密切。例如，复杂适应系统的特点之一是“间歇式均衡”（punctuated equilibrium），意指相对平静和稳定的状态遭遇暴风雨般的重建期。此时，那些奉行适合于稳定期的策略和技巧的人，就会面临突然落伍的风险。而那些从暴风雨中幸存下来的人，则有可能随时准备做出调整，即便他们自己也不清楚到底需要什么样的调整。
因此，策略不可能创建在“集中的进攻战线──确认何时、何地以及如何竞争”的基础上，而是要随时准备成功应对各种各样的未来环境。部门相对较少的小型组织，不太可能像部门较多且配备更大型反应系统的组织一样，能够很好地适应新形势，但是过了某个转折点之后，随着留给它们的反应时间缩短，其适应能力也会逐渐降低。这时就需要在完全抗拒变革和对环境变化过于敏感之间，以及在停滞和混乱之间完成一种新的平衡。
在人们眼里，策略从来都不是什么固定的东西，也不是一种服务于所有决策的固定参考，而是一种包含了重大决策时刻的持续的活动。这种时刻不可能一劳永逸地解决问题，但它为继续朝着目标努力，进行下一次决策提供了基础。从这方面来说，策略是改变事务状态，有望达到更佳状态的基础。我们或许可以用经济模型来描绘这种动态，但当人们需要了解如何因应事务时，经济模型就帮不上多大忙了。