当上主管后，哪些工作是应该做的？优良的经理人会做什么事情？彼得·德鲁克是史上著名的管理大师，他的管理理论依旧影响现代的企业管理，通过《管理的价值》、《经理人的实务》、《经营者的责任》三书，让我们了解经理人应该要做的工作。
多数经理人把大部分时间花在“非管理”工作上。业务经理做统计分析或安抚重要客户；领班修理工具或填写生产报告；制造部门经理设计新厂配置平面或测试新原料；公司总裁审核银行贷款细节或进行重大合约谈判，或花几个钟头主持晚宴表扬资深员工。这些都附属于某个特定功能，统统都是必要且必须做得很完善的事务。
一位经理人，不论他的职能或活动是什么，也不论他的职阶或地位是什么，总是得做一些和工作无关的事。所有经理人的工作其中有相同的，也有独特的，我们可以把科学管理的系统分析方法应用在分析经理人的工作上，区分出经理人特有的工作，把他做的工作区分到公司各个运行部分，如此经理人便可改善他们在每一个构成活动中的绩效。
经理人的5项基本工作
经理人的工作基本有五项，这五项资源可以集成为一个增长机制。
1. 设置目标。经理人决定应该有哪些目标、每个目标的目的何在、做哪些事方能完成目标，然后和相关人员沟通，以完成目标。
2. 组织安排。经理人分析必要的活动、决策与关系，将工作分类，分解成各项可管理的活动，再把这些活动分解成各项可管理的职务，最后将这些分项与职务组合成一个组织结构，并挑选人员管理这些分项及必须完成的职务。
3. 激励与沟通。经理人带动各有所司的人员团队合作，途径与方法包括通过各种实务；通过自己和共事者之间的关系；通过酬劳、工作安排、晋升等人力资源决策；通过和下属、上司及同侪间持续的双向沟通。
4. 评量。经理人必须创建评量标准（很少有比企业及个别人员绩效更重要的要素了）。在经理人眼中，人员的评量应该同时着重他对组织整体绩效的贡献，以及他个人的工作，并借此帮助他改善工作。经理人分析、评定、诠释绩效，和其他工作领域一样，他必须和下属、上司及同侪沟通评量标准、方法，以及评量结果代表的意义。
5培育人才，包括他自己。
这5项基本工作，都需要不同的特质与条件
前述这五个基本工作，每一个都可再区分成次范畴，而且每一个次范畴都可以专书讨论。此外，这五个基本工作范畴，每一个都需要不同的特质与条件。
例如，设置目标涉及到“平衡”的问题。目标的设置必须在企业成果与个人信守原则之间取得平衡；必须在公司眼前与未来需求之间取得平衡；必须在渴望的成果与现实的实力之间取得平衡。因此，设置目标显然需要分析与综合能力。
组织安排同样需要分析能力，因为它必须对珍贵资源做最符合经济效益的使用。可是组织安排涉及到人，因此公平正直的原则是必要的。在培育人才方面，同样需要分析能力及正直原则。
激励与沟通所需要的技巧主要属于社交性质，这方面最重要的不是分析能力，而是集成与综合能力。公平正义是主要原则，经济方面为次要考量。正直当然又比分析能力来得重要。
评量工作最需要的是分析能力。很重要的一点是，评量应该尽可能作为自我管控之用，而非滥用为对人员的控制。今天经理人工作中最弱的一个领域是评量，主要就是很多经理人违反了这个原则。一旦评量被滥用为控制的工具，例如变成内部抓耙子的武器，用以审核及严苛评定经理人的绩效，再秘密报告给上司，那么评量工作就依然会是经理人绩效中最弱的一环。
设立目标、组织安排、激励与沟通、评量，以及培育人才，这些都是正规的工作范畴，只有经理人的经验能够实现它们，使它们具体而有意义。也因为它们都是正规的工作，适用于每个经理人和身为经理人所做的每一件事，因此经理人可用来评估自身的技能与绩效，并借以有系统的改善绩效。
能够设置目标者不见得可以成为经理人；就像有办法在有限空间内打个小结，并不代表有能力成为外科医生一样。可是，没有能力设置目标者，绝不可能成为一位称职的经理人，就像无法打小结者肯定无法成为优秀外科医生一样。外科医生可以靠着不断练习使打小结的技巧越来越进步，经理人也可以靠着不断改善在所有工作领域的技能与绩效，成为更优秀的经理人。
“人”是经理人的独特资源，人才培育决定人的生产力
经理人工作中的一项特定资源是“人”。人是一种独特的资源，任何试图以人作为工作资源者，都需要具备特别的素质。
人才培育的方向将决定这个既为人、又为资源的人类能否变得更有生产力，或者最后丧失所有生产力。这个道理不仅适用于被管理者，也适用于经理人本身，再怎么强调都不为过。经理人能否朝正确方向培育部属、能否帮助他们增长茁壮，会直接影响经理人自身能否发展、增长、茁壮、进步，抑或变得衰弱与堕落。
经理人可以从人员管理中学到某些技巧，例如主持会议或进行面谈的技巧。也可以实施一些有利人才发展的实务，例如经理人与部属关绑定构、升迁制度，以及报酬与奖励方面的实务。不过当所有该做的都做了、该说的都说了，人才培育仍需要经理人具备一些基本特质，这些特质无法通过技巧提供或强调任务的重要性来创造，它需要经理人有正直的性格。
如今人们大力强调经理人的必备条件是喜欢人群、帮助人们、与人和睦相处。但光是这些还不够。
在每一个成功的组织中，免不了有上司不喜欢人群、不帮助人们，也无法和他人和睦相处，然而这样冷漠、令人不悦、要求严苛的经理人，却常常在教导及培育人才上做得比任何人都多。他比最受欢迎的人赢得更多尊敬；他对自己技能要求的严苛程度绝不亚于对别人的要求；他设置高标准，并期望达到这些标准；他对事不对人；这种人通常非常聪明，却从不认为智力上的聪明比正直的性格重要。如果经理人缺乏这些特质，不论他多受欢迎、多乐于助人、多友善，甚至有多强的能力或多聪明，都是一个危险人物，应该被判定为“不适任经理人或不符合绅士资格”。
经理人的工作可以被有系统的分析；经理人必要的技巧可以经由学习而获得（尽管有些人是不折不扣的“朽木不可雕也”）；可是有一种特质无法靠学习而得，它是经理人必须具备、无法外求的资格条件，它不是才能或天赋，而是品格。