因为从事的是人资产业，MAYO（鼎恒数字科技）首席执行官简士评常常被朋友找去帮忙设计组织架构，他大量阅览创业公司组织架构后发现，“创业家们从0到1很厉害，但是从1到N的扩展期就会遇到很大的问题。”
最大的问题点在于：创业公司们习惯“因人设事”，因为某个人会做某件事，而围绕着他打造团队，缺乏了更长远的规划，成为增长时的瓶颈。
核心价值明确，才能逐步实现愿景
创业公司在规划组织架构时，最大的重点在于未来的目标是否明确。“要设计一个好的组织发展、规划出好的组织架构，就要去想未来3年公司的目标是什么、要做什么样的事情，再盘点手上的人才，”简士评说，“这样你就会很清楚地知道要找什么样的人。”
而明确的未来目标还有一个好处，就是能确保组织走在正确的方向上。
“让科技结合人文管理协助企业迎向未来”，MAYO从自身开始实践，创立之初就确立团队目标与中心思想，因此延揽人才的轮廓相当清晰。
“坦白说，如果缺乏目标，又何必创业？”简士评说，“过去创业公司圈很流行“pivot（转型）”。创业公司一直转换目标，找寻新的机会点与商业模式，但这样容易落入“为了创业而创业”的循环中。创业应该要有中心思想：想解决什么样的问题。当然可以为了生存暂时去接项目，但最终目标不该改变。”
以MAYO的发展为例，简士评的目标是：“普及人力资源管理，并导入信息科学。”
过去曾担任台积电、鸿海、群创等企业人力资源主管，简士评认为，台湾在人资方面还有很多数字化的空间，像是系统的云化，以及企业应该更认真看待人资的专业。“不是只发薪水、会贴104征才公告而已，人资真正的功用，是协助企业累计人力资本、累计竞争力，“人”才是企业最重要的资产。”于是他在2013年成立MAYO，推出云计算人资系统，并于2019年8月登录兴柜。
人才会被两样东西吸引，一是前景，二是重金礼聘，“好好沟通，让人才知道MAYO的方向与未来，搭配股票邀请他们共创价值”，这正是简士评在创立MAYO之初，吸引高端人才的秘诀。
简士评回顾一年半前，MAYO员工人数约70人时，旗下产品云计算人资系统Apollo慢慢成熟，客户约100～200家，当时在组织规划上的方向相当明确：“产品成熟了，接下来就是要面对市场，我知道MAYO在组织增长后，需要一个好的业务主管，RD（研发）团队以及负责顾问的部门也都要有人带。”
正因为MAYO处于草创时期、员工数仅10多人的时候，简士评就不断思考组织未来3年的模样、还缺少什么样的人，才能逐步实践愿景。
订绩效并非逼死团队，KPI也可以“质化”
在而在找人才与绩效管理上，简士评也有自己的一套方法，他认为创业家的梦一定要够大、方向要够远，才能维持组织增长的动能，成为吸引优秀人才的关键。
举例来说，MAYO在找寻业务主管时，因为产品是企业软件，在几场面试后，简士评认为还是外商的业务主管比较能稳稳地掌舵，开出了几家大型外商的目标名单给猎头公司。
“找了Oracle（甲骨文）、微软、SAP的主管来面试，这些人的年薪都是新台币300万元、400万元起，你一家小公司给得起吗？但如果你能够好好地沟通，让他们知道MAYO的方向与未来，搭配股票，让他们共同创造股票的价值，你才能吸引这个等级的人才。”简士评表示。
而在挑选人才方面，除了技能上的考量，简士评更在乎对方是否具有“增长思维”，“来面试的时候，他是一直跟你吹嘘他有多厉害，还是表现出想要学习更多的心态？推销自己是面试的必要，但是自负跟自信还是不一样。”不过，他也说这真的很难有衡量准则，只能靠多跟面试者沟通、聊天来得知。
除此之外，在创业公司的绩效管理上，简士评提到在创业公司的初期，不用急着追求量化的数字绩效，可以尝试先用质化、完成里程碑的方式当作目标。
简士评曾任职台积电、鸿海、群创等企业人资主管，抱着落实人资管理的目标，于2013年创立MAYO，推出云计算人资系统Apollo、福委平台STAYFUN。MAYO已于2019年8月登录兴柜。
同样以MAYO举例，旗下产品是企业软件，当初在设置目标时，简士评并没有一味追求客户数，而是以“服务好第一个客户”为目标，并不断根据客户的反馈修正产品。
后续在获得一家拥有50名员工的企业客户后，再设置“获得一家拥有300名员工的客户。”持续深耕到产品成熟、业务架构完整，比较能预测未来时，再设置量化、数字体的目标。
“一开始就说要做1,000万业绩、做50个客户，但连第一个客户都服务不好，把团队逼死都没用。”简士评说，“绩效订不好，就只是激怒员工而已。”
正如创业目标必须明确，管理者为员工设立的目标，也必须渐进式掌握质化精髓，才能引导顶尖团队一步一步迈向成功。