不想当主管，但又不想一辈子被人管……怎么办？不论你是“不想当主管”，或是“已经当主管”，相信都有同样的心声：当主管，真难！。让我们来看看《什么都不教的主管才厉害：让部属自动自发、你再也不用自己来的43个管理铁则》一书中的铁则，传授主管心法。
铁则（一）：“提案型”谈话术
不擅言辞也能办到，让部属自己提出解决方案的—正因为你有话要说，才更应该先听听对方怎么说
晋升管理职之后，你每日的沟通量，一定远比过去担任基层员工时还要多。但并不是所有的主管都拥有好口才，一定同时存在能言善道的人，以及拙于言辞者。
社会大众存在一种刻板印象，那就是健谈的人比较擅长提高部属的工作动机。换句话说，团队里，能言善道的主管，一定要比沉默寡言的主管还会率领团队，业绩完成率也更高。然而，这其实是天大的误解。口拙的人并不等于没有领导能力。我就看过许多沉稳内敛，但仍能带领团队不断增长的优秀主管。
不擅言辞的主管不代表没领导力，不愿沟通才是问题
据我的了解，不擅言辞的人，其实并不是不知如何传达自己的想法，他们最在意的反倒是话说出口之后，对方所表现出来的反应。这些人内心通常是这样想的：“我不过是想说明自己希望对方做到什么事，对方却一直回嘴，实在很困扰。”
有时候，尽管主管只是想再次询问部属有没有哪里听不懂，部属却下意识地偏向负面思考，觉得主管不信任自己或刻意挑衅。倘若主管的自尊心强烈，再加上不爱管事的怕麻烦性格，一旦发现部属的负面情绪，就会认为全是对方的错。如此一来，别说是沟通没办法顺利进行，连团队的生产力都将连带受到影响。
由于不擅言辞的主管会尽可能地不愿多说话，所以不会主动告知部属各项细节，而是概括说明就结束了；部属则会害怕“若反复提问，搞不好会惹得主管不耐烦”，因此也倾向于不就个别事项一一确认。在这种“双方都不愿多说”的状况下，就很容易导致部属的行动无法与主管的想法相符，主管更会因此恼火。
没好口才或许是天生，但沟通不良时不该选择愤怒
不擅言辞或许是先天特质，无可厚非，但上述状况的问题点在于“双方都放弃了沟通，一味地互相找碴”。主管若总是担心沟通时引起部属（甚至自己）不快，不愿多说一点把指令交代清楚，那么不论经过多久，你都无法提高团队生产力、获得良好的工作成效。
每当这类主管来向我求助，我都会这么问他们：“你会对部属的行为感到恼火，根本原因在于沟通不良，但造成这个局面的人，不就是你自己吗？”接着，我会问：“你喜欢生气的自己吗？”得到的答案大多都是：“不，我不喜欢这样的自己。”然而，选择愤怒状态的，不是别人，正是主管自己。
若你能注意到这一点，就能够掌握改变自己的选择权。此外，不擅言辞者常常会有“反正我就是不会说话”的固执性格，言行举止很容易散发出强烈的命令态度（上对下的口吻）。当员工厌恶你这种盛气凌人的压力时，就会更想逃离，也更不愿意与你沟通，最终演变成恶性循环。真正要传达的事项无法顺利完成，团队气氛也会越来越差。
用提问取代命令，什么都不教的主管才厉害
不善言辞的改善方针在于，当你有想要传达的事情时，首先请先听听对方怎么说。例如，假设部属三周后要对新客户提策划案。一般的流程通常是：制定策划书草案的完成时间，接着花上几天时间讨论修改；经过内部开会研拟后，再向客户提出定案，将所有步骤与安排向主管呈报。
这时不妨试着不依照原始流程走，而是将拟定计划改成“提案型”的谈话。“三周后要向新客户提出策划案，你觉得什么时候完成策划书草案比较好？”听到主管这样询问，部属便会依据自身能力，主动提出可完成的时间点。例如：“我应该最快可以在一周之后，缴交策划书草案。”
此处的谈话重点在于，与其强迫员工接受你制定的期限，不然让他们自己思考、安排工作进程，这也是塑造团队合作的重要过程。更棒的是，这种提案型的谈话术，主要是由部属发言，主管是否能言善道就不是那么重要了。换句话说，你不但不必多说些什么，还能让部属主动提出解决方案，可说是两全其美。
此外，这种提案型谈话术也适用于员工犯错时的提点。在与部属讨论防范对策时，当事人若是以“抱歉，我以后会更加注意”作结，尽管乍听之下对方似乎深感歉意（对方可能也是真心真意道歉），但仍未提出解决方案，未来同样的问题很有可能再次发生。
因此，这时请务必以提问的方式让部属回答。“你觉得下次该怎么做，能避免这样的状况？”、“为了避免重蹈覆辙，该怎么做比较好？”。如此一来，部属就必须自己动脑思考解决方案，并激发出更多潜能。
这样的谈话方式，一来可让部属知道自己并非孤军奋战，他拥有一整个团队的协助与后援，二来也能深化他的责任心，避免敷衍了事的心态。不擅言辞的主管无需放弃与部属交流，改以缓和的口气提问，借此取代生硬的命令句型，就能大幅改善你的沟通品质。
不擅言辞的管理者，建议尽量多用提案型谈话术引导部属发言，让他们自己动脑提出解决方案。不但能让部属更有责任心，同时也达到塑造团队的目的。
铁则（二）：“换作是我也会这样吧？”
无论如何都无法平息怒气？那就简单自问一句：“换作是我也会这样吧？”—把自己带来场景里，从部属的角度设身处地
领导者的职责之一是激发部属的潜力，并对他们的工作成果给予支持，串联各个成员与团队成果。为此，主管与部属之间必须持续沟通，但这中间也有许多人际间的眉角需要留意。
举个例子，当部属在会议上回应进度时，若是一直没有讲到重点，听众也得不到结论，会议将显得冗长且令人烦躁。此时，你若是高声吼叫：“你这家伙！为什么不从结论开始说！”像这样直接把心中的烦躁感吼出来的做法，就是原封不动地把情绪转换成怒气。
这是下策中的下下策，就算你的出发点是想给部属当头棒喝，但这样的喝斥不仅没有帮助，也无法让员工理解你为何动怒，更不明白你如此大声斥责，背后其实有其他积极目的。部属只会觉得你是个凭情绪做事的低EQ（情绪商数）主管。
脾气发得不明究理，只会导致员工报喜不报忧
这种情形倘若一再上演，部属时常承受不明究理的怒火，开始变得怯缩，可能连真心话都不愿意说出口，彼此的关系又会退回沟通不良的状态。换句话说，部属只会持续犯错，你则会因此更大声地怒骂。若是部属直接向人事部门提出抗议，控诉你失职、施给精神暴力，事情就更复杂了。
请各位记住，在事情发生的当下，若你真的怒不可抑，就直接结束对话、离开现场，等冷静下来再继续谈话。否则当你发飙完毕，被风暴扫到的对方，内心势必会残留恐惧及嫌恶感。甚至为了避免主管动怒，下次的谈话或报告时，他们会倾向报喜不报忧，你将永远无法了解事情真相，这绝对不是值得鼓励的工作交互。
表面上来看，部属减少无谓的话语，主管听来或许轻松不少，但你很有可能就此再也无法得到真正需要且有用的信息；而当部属不再如实回应工作时所犯的小失误、选择看你脸色做事，久而久之便会萌生去意。
对管理而言，最重要的就是获得现场第一线的正确信息。这部分的信息流通一旦受阻，将会使你误判团队的现状与改善方式，更更谈不上提升团队能力了。当然，人类是有感情的动物，一定会有喜怒哀乐。我并不是要各位主管“存天理，去人欲”，表现得像冷冰冰的机器人。
只是，如果事情发生时你还处于愤怒状态，就先在第一时间离开现场，让自己冷静下来，不要任由爆炸的情绪伤害彼此感情。那么，这些一触即发的愤怒该如何处理？在此，我推荐各位一句简单的反问句：“换作是我也会这样吧？”作为缓冲。
这是非常简单且有效的问话，以下延续前面提过的例子。当你情绪高涨，正准备对员工飙出严厉指责时，请稍作暂停、用力深呼吸，然后以音调上涨的语气多问一句：“但换作是我也会这样吧？”
再解释得更详细一点，盛怒时，你可以这样回复对方：“你为什么不从结论开始说呢？但仔细想想，我自己平时报告时也是这样吧？”（记得将语尾音调上涨，像是反省般的自言自语）。这样的做法，可将矛头从部属转回到愤怒的自己身上，是一种转换思考焦点的技巧。
人为什么会动怒呢？说穿了，不过是因为把焦点全部放在令你生气的对象身上；你也会在找到箭靶的情况下，毫不留情地狠狠将怒气全发泄出来。若能适时将注意力放回自己身上，人就能恢复到原本平静的状态。换句话说，你可以从情绪主导状态，转变为冷静模式，重新思考：
一、为什么我会这么生气？
二、究竟是哪里出了问题？
三、先别管情绪，要解决这个问题，我能做到哪些事情？
四、从这件事情中我学到了些什么？
像这样对自己提出疑问，切换脑海中的思考模式之后，你可以接着用上面介绍的“提案型”谈话术，让部属自行思考如何防止状况再次发生。如此一来，这次犯下的错误，将会成为他增长路上的宝贵经验。
主管有愤怒的权利，但希望部属不再犯错才是目的
我要再次重申，人类有喜怒哀乐各种情绪表现，是再正常不过的事，你不必一再责备动怒的自己，更无需降低自我评价。一个丧失自信的主管，是很难带领团队一起增长的。
再高端一点的做法是，下次快要发火时，就抢先警觉自己的情绪，并扪心自问：“换作是我也会这样吧？”把即将冲出口的怒吼平息下来，如此一来，连发怒都避免了。
说到底，你之所以会觉得生气，正是因为对部属有所期待、希望他们不再犯同样的错。主管若能将负面情绪转换为使部属增长、共创团队美好未来的珍贵资源，必然能大幅提升彼此的信赖关系。
主管可以发怒，但让部属从错误中增长才是目的。不论你是否把怒气说出口，都请多问一句：“换作是我也会这样吧？”部属会更理解你的用心并吸取教训。
铁则（三）：明确制定人事考核标准
能大幅提升部属积极度，同时磨练你的观察力—激励的重点要放在精神报酬，而非金钱报酬。
在主管的职责中，人事考核是重要任务之一。正因为这项任务责任重大，许多主管对此相当头痛。根据一项以中端管理职为对象的调查结果，有高达七四．八%以上的管理者，在进行人事考核时，常感到烦恼或困扰。
人事考核制度与部属薪资息息相关，大家当然相当在意，也常有部属对于自己的考绩不满。我就曾经遇过这样的员工，在得知自己的考核成绩之后，明显面露不悦，认为自己怎么可能和其他人相差这么多，最后当场发火、大声抗议。
为此，不少主管在进行人事考核时，会偏向最保险的做法；有些主管会因为不想被部属讨厌、或偏袒自己喜欢的部属，无法做出冷静客观的评判。若让自己的情感影响了部属的人事考核，当下或许能得到令人满意的结果，但这种带有私人情感的做法，真的能算是“确实完成了考核任务”吗？
人事考核随便写，不但是背叛公司，更是主管失职
首先，主管本来就有义务向公司回应部属的人事考核结果。而这个结果，会是创建公司未来愿景的重要资源。换句话说，若你以私人情感无缘无故揣测或偏袒部属，可说是对公司的背叛行为，也是主管的失职。
此外，主管还有其他的重要任务，例如协助部属增长、开发部属潜能等。若从人才孵化的角度来看，人事考核制度不失为绝佳机会，可让主管盘点部属一路走来的增长历练，同时也能让部属更把自己的工作放在心上，采取更积极的工作态度面对未来。特别是那些不习惯一对一面谈的公司，人事考核制度就更显珍贵。甚至可以说，公司如何看待人事考核制度，将决定主管看待部属的态度。
比起以数字衡量的KPI（Key Performance Indicators，关键绩效指标），评定员工行为品质和信任关系的定性评估（Qualitative Assessment）更难做到。就算公司制定了一套行为准则，并以此对员工进行定性评估，但在过程中，应该还是很难避免主管个人主观意识的影响。
举个例子，某公司在每半年一次的奖金考核制度中，加入了定性评估，这样的考核方式被批为“太过随意且不公平”，引发多数员工不满的声浪。其实，这个案例有两个问题：
一、缺少具体标准。
二、就算创建了具体标准，却被用于奖金考核制度。
由于缺少具体有助于提高考核成绩的信息，被考核的员工会认为自己的绩效皆由主管的主观意识而决定；再者，就算后续真的创建了考核标准，由于用于奖金考核制度上，让员工强烈地感受到，通过此考核只是为了获得金钱上的报酬。
为了解决这两个问题，主管必须与团队成员共享明确的考核信息。假设有个考核项目是“与团队成员创建信任关系，互助合作让工作顺利进行”，评分结果分为三种优良、尚可、欠佳。但这样的命题仍有下列四个问题：
一、所谓“信任关系”，具体是指什么的关系？
二、这是从谁的角度看到的“信任关系”？
三、要达到“优良的信任关系”必须做到什么事？
四、所谓“互助合作”，是指对哪些人采取了哪些行为？
上述几点，若身为考核者的主管与被考核对象的部属想法不一致，不论做出任何判断都会让人感到不公平，而这样的不公平感，更会加深部属对主管与公司的不信任。然而，若是将上述事项全都具体以明文规定，不但会是相当庞大的成本支出与负担，且员工如何依循这些繁琐的项目，也会是一大问题。
我的建议是，让公司考核标准的反馈常态化。主管必须时时观察部属们的行为和工作方式，并从日常观察中，针对“创建信任关系”与“互助合作让工作顺利进行”这两件事，给予员工反馈意见。例如在每次收到成果的当下，便立即告诉员工“你的做法很不错”或“这部分稍微差了一点”等反馈。此外，主管若能在公司定期会议上，向员工枚举各种“创建优良信任关系”的事迹，团队成员就会更了解你心中那套考核标准为何。
奖金有限且不容易满足员工，精神报酬才是无价之宝
如果部属每完成一次工作上的好结果，便能得到主管的评价或反馈，部属一定也会深刻感受到自己的增长。如此一来，他们对工作的自主性与积极性也会跟着增加，这就是所谓的精神报酬。
更现实的考量是，并非所有管理职者都能决定部属的金钱报酬，虽然金钱报酬能够激发员工短期的工作动机，但这始终都只是源自于金钱的诱惑，且一般人对于金钱的渴望可说是欲壑难填（很少有人会嫌自己钱赚太多吧）。因此，当员工知道不论自己多努力，奖金永远都只是定额的那一瞬间，便会干劲全失。这种“资源有限，欲望无穷”的奖励，无法长久适用于员工身上。
相反地，精神报酬的多寡，则完全掌握在团队的领导者手上—它既免费，同时又是无价之宝，若从日常生活不断累计反馈、激励部属的工作表现，即使他们在每半年进行一次的人事考核中得到“欠佳”的评价，也会在第一时间反省得到此评价的原因，不公平的感受也会随之降低。
换句话说，人事考核的关键，不在于每半年或一年举行一次的奖金审核制度，而是应该将日常中对于工作的反馈，视为理所当然的习惯并付诸执行。通过这个步骤，部属的精神层面将会获得增长。此外，随着习惯性地给予精神报酬，可同时锻炼主管的观察力，在激发部属潜能方面的能力也会大幅提升。
总而言之，当部属在增长的同时，行动力也会跟着增加。另一方面，主管对于部属工作状况的掌握程度也随之提高。团队成员经常共享定性评估的判断标准，也有助于提升团队能力与团队协调性。这是我极力推荐的方法。大家若对于人事考核总是一个头两个大，不妨试试看。
主管在考核人事时的定性评估标准必须明确，否则难逃批评声浪。比起定期定额的金钱报酬，日常工作时习惯性地给予精神报酬才是人事考核的关键。
铁则（四）：PDCA会议循环
经常执行事前、事中、事后目的思考的—与成本支出一样重要的，是“情感投入”
大至跨国公司，小至个人理财投资，控制成本都是一件重要的事，而开会时，与成本（金钱）一样重要的是“情感投入”。具体来说，当会议结束后，与会者的心情如何变化，将会决定他们对工作的态度与行动，这就是所谓的情感投入。而为了确保会议的高生产力，必须确实掌握以下三点：
一、为了什么而召开此次会议—确立会议目的。
二、会议上要做些什么—确立会议进行方式与策略。
三、会议结束后可以采取哪些行动—确立与会者的情感投入。
各种大大小小的会议都该有目的与意义，没事先搞清楚就贸然召开也是徒然。尤其是营业额报告这种重要会议，若无法让与会者理解公司或团队的下一步动向，使他们掌握具体行动，该会议就不具任何意义。讲得更极端一点，若因为缺乏效益而惹得董事长在会议上大动肝火，员工也没有因此产生觉悟、急于想办法改善，这场会议就只能沦落为上头宣泄压力的场合—甚至连“会议”都称不上了。
前文介绍的三个要点，都必须在会议开始前就决定，让全体与会者取得共识。举个例子，假设你要召开一场关于正在进行的营销活动进度报告会议，若事先只告知要开这样的会，却没请大家准备资料，或是没能说明待解决的问题，众人很有可能就只将焦点放在进度报告这件事情上，以为只要单方面听你说明就好。
为了防止这种情形，发送会议通知时，可用以下方式向与会者说明会议目的：
一、为了什么而召开进度报告会议：每种营销活动各有特色，为了要让团队获得最大的绩效，目前的做法有什么需要改进的地方？还请大家不吝指教。
二、会议上要做些什么：请大家准备自己看过的成功及失败的案例，作为讨论与萌生想法的依据，会议上也会请各位头脑风暴，想想如何才能达到最大绩效，并具体描述，最后将再次确认本次营销活动的目的。
三、会议结束后可以采取哪些行动：无论是否为该营销项目的负责人员，与会者都必须提出相关建议与执行方案，还请各位于会议隔天下班前回复
主持人若能于开会前，便让所有与会者对这三点达到共识，将有助会议进行，会议时的讨论品质也会提升。此外，关于会议后续的关注，更可通过第三点检核。
具体来说，会议通知中最重要的莫过于第三点，攸关与会者的情感投入，这同时也是召开会议的最大目的，与会者可借此查看自己的工作品质、完成了多少进度。如果工作内容很难量化，不妨使用以下介绍的PDCA会议循环。
通过问卷检讨流程，持续改善工作品质
PDCA（Plan-Do-Check-Act）是循环式的品质管理公式，可依规划、执行、核实、行动四个步骤，确保目标能够在理想状态下完成，并促使品质持续改善。
会议后使用四阶段问卷，不仅能有效检讨会议流程，还能将会议时的感受文本化，也能让参与者更容易思考今后应改善之处，不论身在何种职位，皆可提升与会者的自觉。另外，对于新进员工而言，也可通过此四阶段问卷学习如何主持会议。
《提升会议生产力的四阶段问卷范例》
营销会议反馈调查表姓名：商务一郎
1. 会议结束时你的心情为何？
（以四个选项确认与会者心情）
A得到非常棒的积极正向激励
B得到不错的积极正向激励
C得到尚可的积极正向激励
D没有得到积极正向激励
2. 你觉得这次会议应该再多做些什么，能让你感觉更好？（第一阶段）
建议将议题再分得细一点，或是让大家在事先更了解问题点，例如第一线营销人员在面对客人时常遇到的情况，需要我们支持哪些应答资料，会议上就能提供更有建设性的意见。
3. 你觉得这次会议有哪些好的地方？（第二阶段）
在说明新法规时，有位新进员工发问，我一时之间没能掌握他的提问做出完整回答，而人资部门代表在场，并即时提供正确的回应，对我来说是很大的帮助。
4. 你觉得这次会议有哪些需要改善的地方？（第三阶段）
有部分人发言超时，但没有要停止的意思，这样的违规行为会造成大家在会议后半段无法集中精神。我认为应该要严格执行发言时间的规定。
5. 请提出你对会议的建议、需求与问题。（第四阶段）
不知道担任主席的A成员是否想要让会议早点结束，总结做得相当匆忙，感觉不太好。希望下一次主持会议的同仁，能更注重讨论的重点。
此份问卷将用于改善会议生产力，非常感谢您的合作。
高品质的会议是提升团队生产力的重要资产，事前告知会议目的、说明需要讨论的项目，以及期望达到的结果，并在会议后评量本次会议内容；以四阶段问卷搜集与会者反馈，作为下一次会议的改善方向，便能提升会议品质。
发送会议通知时，必须说明会议目的、需要与会者做些什么、会议结束后可采取哪些行动，第三点与情感投入相关，尤其重要。会后可用四阶段问卷搜集反馈。
铁则（五）：“我家主管真难搞。”
学会安定自我，不再听到部属抱怨—只下“自己也能做到”的指令，养成当责的好习惯。
拥有不轻易动摇的自我理想中心轴，是领导能力的基础。换句话说，无论在任何情况下，主管内心都应该拥有稳妥且不见风转舵的初衷。但在全球化、数字化的浪潮之下，社会早已瞬息万变，公司的经营策略也必须与时俱进、同步修正，甚至时不时就会出现政策大转弯。
随着高层政策改变，主管对部属的指示也得随之调整，可说是非自愿的朝令夕改。以下对话常见于办公室：“这是公司的新规定，我也无可奈何。”、“我知道你的心情，但上头都这样命令了。”、“我也不想说这种话，但这是我的职责所在。”
只要主管说出这些话，就永远别想获得部属信任。说穿了，你就是在命令部属执行连你自己都无法认同的事，竟然还希望大家理解，天底下没有这么优惠的事。
上对下体制尽管积习难改，你仍得拒当反复主管
目前多数公司仍是采取上对下的命令体制，团队领导者确实无法违抗上级的指示，但主管若只是照本宣科地上意下达，不被部属信任也是迟早的事。
“我家主管说话总是反复无常自打脸，我没办法信任他。”在众多企业辅导个案其中，这类抱怨也不少。当然并不是所有的主管都会被部属评为反复无常，也是有能够贯彻上级指示，同时获得部属深厚信赖的领导者。
我想强调的是，没有任何一位领导者会在一开始就想表现得反复不定。那为何会造成这种局面呢？不轻易动摇的主管与反复不定的主管，两者的差异并不在于是否拥有与生俱来的领导天赋，而在于他们对目标的聚焦方式不同。
该如何避免成为员工口中的“朝令夕改的主管”？举个例子，假设你突然被公司要求，今年的业绩必须是去年的一一○%，换言之，必须增长一○%，多数主管会下意识地要求部属努力工作、达到目标。但对部属来说，他们是第一次接收到这类指示，完全不知该怎么做才能达到目标值。
当你发现部属感到疑惑时，若马上不耐烦地板起脸孔指导他们，没有考虑到每个人的特性，就直接硬性分派工作下去的话绝对NG。尽管你自以为认真，完成主管的职责、完成公司交办的目标，并确实指导了部属行动，但从旁观者的角度来看，你只是硬将上司下达的命令推给部属，强迫他们接受而已。
想象自己是部属，然后只下“自己也能做到”的指令
为了避免这样的问题，有一个很重要的关键点，你必须从部属身上找出他能胜任这项任务、实现目标的确切理由，并在确认该名部属有这样的能力，以及“若我是他，自己是否能完成这项任务”之后再下达指令。简单来说，同样是以适才适所为原则，主管要先想象自己是那名部属，并只下“自己也能做到”的指令给他，如此一来，就能避免后续部属因吃不消而失败、或单纯因为你对部属的不信任而反复地收回成命的局面。
业绩增长一○%是个非常抽象的概念，如何从中解析出具体的意义；目标完成之后，又有什么样的未来在等着我们；团队又该如何因应、迎接挑战。这些都是主管需要周全思考的事。
当然，为完成公司制定的目标业绩，或许必须咬牙撑过一段高强度工作时期。为了不让“高强度工作”与“单纯长时间劳动”画上等号，主管应预先设想员工会遇到的难关与抱怨。此外，在让业绩增长一○%的过程中，主管不能只是要求员工
别一心只想把重担转嫁部属，该设法让压力成为部属增长机会
你可以这样思考，先想象一下公司命令及自己内心最重视的事。在这之后，为了让团队增长与工作成果两者得兼，主管主动将自己思考所得的策略，在会议上与伙伴一同交流分享、确定做法。如此一来，部属也更能理解团队目标对自己有什么意义，进而用自己的头脑思考，该采取哪些策略才能完成目标。
我们可以这么说，一旦公司追求的目标改变了，主管就必须习惯性地将此目标转换成是自己应尽的职责，而非一心只想把这个重担转嫁到部属身上。
养成不推推卸责任任的好习惯，差评也将烟消云散
一旦主管养成了这种责无旁贷（也即当责）的好习惯，就能有效减少来自部属的负面情绪或反弹声浪；“这是公司的新规定，我也无可奈何”等禁忌说词也将跟着烟消云散。
长久下来，领导者将顺利取得部属的信任，过去部属总认为主管是“反复无常、朝令夕改的墙头草”、“高层的传话筒”等评语也将不复健在。所谓拥有自我理想中心轴就是像这样。在酿成大祸之前，领导者要抢在部属被负面情绪影响前，尽快调整、磨合公司目标与团队实力。如此一来，领导者内心的反复不定也能随之解套。
确实评估部属能力，并设身处地想象自己就是部属，只下“自己也能做到”的指令。主管千万别只是照本宣科地把上头的压力倒给部属，必须在其中协调、磨合公司目标与团队实力