在顾客需求与购物行为快速变迁的时代，零售企业要如何因应变革、掌握竞争优势，进而赢得顾客青睐？《购物革命：品牌×价格×体验×无阻力，卡恩零售象限掌握竞争优势，赢得顾客青睐！》一书由华顿商学院营销学教授芭芭拉．卡恩（Barbara Kahn）所撰，她独创“卡恩零售业成功象限”，从“品牌”、“价格”、“体验”、“无阻力”四大领域，剖析在这波零售变革中成功转型的案例，可为从事零售、电商、营销产业的读者，提供另一番见解。
大部分传统的零售策略框架都缺乏“顾客视角”这个关键面向，如此重要的面向竟然被遗漏，实在令人不敢置信。
毕竟说起来，顾客去买东西的时候，其实是想跟他们信任的人（顾客体验）购买他们想要的东西（产品效益）。至于顾客会在线上还是线下商店购买这些产品，则取决于他们位于何处、跟谁在一起，以及他们有多少时间。
零售策略四象限
很多零售策略似乎都忘了一个十分重要的洞见，那就是现今的顾客跟以往比起来有太多选择，所以只有能够针对顾客在乎的面向提供卓越价值的零售企业，才能吸引他们前来消费。换句话说，企业必须展现出超越竞争对手的最佳竞争优势，给顾客更多愉悦感和益处，或者是消除零售体验中的痛点和不便，才可以实现这种卓越价值。
这两个概念交导出简单的四格象限图，能将现今最成功的零售策略做清楚划分，十分有用。由四格象限所形成的框架很有弹性，适用于各式各样的垂直零售。把策略标示在此框架上，又成了另一种机制，可用来评量卓越价值的落实进度以及对照顾客期望和竞争对手的行动。
四格象限图的水平轴为“零售主张”，代表第一个原则：顾客想跟他们信任的人（顾客体验）购买他们想要的东西（产品效益）。垂直轴为“最佳竞争优势”，代表的是第二个原则：零售企业为了得到顾客的青睐，必须提供比竞争对手更好的产品和体验。
此象限图分别指出四个基本策略。如图所示，上排两个策略的特色是创造更多愉悦感和更多效益；下排两个策略则特别能够消除痛点。
品牌领先：创造品牌产品的优越
被划分在“产品品牌”象限的零售企业所提供的产品跟市场上的竞争产品相较之下，对特定客层来讲在区别性、价值、愉悦感乃至于信任度上都比较高。这里所谓的价值尤其是指品牌产品所产生的价值。吸引顾客上门光顾正是产品的品牌权益（brand equity）。
零售企业有几种途径可以好好利用品牌权益强大的产品所衍生出来的价值。首先，多品牌型的企业备有多样强大品牌的产品线，把顾客“吸引”到店里，像诺德斯特龙百货（Nordstrom）、萨克斯第五大道（Saks Fifth Avenue）、百思买（Best Buy）或克罗格（Kroger）都是很好的例子。
零售商本身的品牌名称（比方说萨克斯）也是一种吸引力，不过这里探讨的特别是知名且商誉卓著的品牌产品。这类企业也会供应自有品牌或商店品牌，但这些自有品牌的特色往往在于价格方面的优势，而不是像更强大的品牌所具备的品质和优越性。
其他被划分在此象限的零售企业也会推出直接销售给一般消费者的高品质品牌，称为垂直品牌（vertical brands），而企业的品牌名称就是产品的品牌名称。比方说路易威登（Louis Vuitton）或爱马仕（Hermès），或者是露露乐蒙（Lululemon）或飒拉（Zara）等专卖店零售商，也或是沃比帕克（Warby Parker）或Glossier这类新形态的数字原生垂直品牌，都是很好的例子。
不管是哪一种状况，这些品牌都跟消费者发展出深层的情感连接，且具备强大的故事性；也就是说，顾客往往会成为品牌的拥护者。譬如奢侈品市场的品牌就有它们的传统、独有性和威望。至于非奢侈品品牌，其强大的识别和价值能引起忠实信徒的共鸣。这些品牌都创造了某种让消费者想与之连接的“观点”和品牌文化。
除了品牌鲜明的产品之外，擅长此道的零售企业通常也是极为出色的商家。零售分析师兼记者华特‧洛布（Walter Loeb）形容营销就是“挑选适当的品项做好商品陈列的本能。”
他又补充说：“最厉害的商家凭本能就知道该怎么仔细挑选产品，确保最新推出的产品种类能抓住时尚，具新鲜感且富有魅力，又能跟采购员先前所购买的商品搭配。”
划分在此象限的零售企业对设计和风格也十分拿手，能否精准预测“下一波”流行趋势是他们的挑战。由于产品种类必须容易处理，又要跟品牌的价值吻合，所以通常需要经过“策展”（curation，尤其是实体店面）。或假如是线上的产品种类，就要做适当的筛选及创建分门别类的架构，并且配合“长尾效应”的发挥。最后，此象限的领先者也会竞相推出最先进的技术。总而言之，这些领先者都能成功发展出创新文化，所想出的新构想不但得到支持，而且可以快速商业化。
体验领先：提升顾客体验
划归为“体验”象限的零售企业创造实际的顾客体验，给予顾客的愉悦感、刺激感和乐趣比其他零售商多。Eataly、全食超市（Whole Foods）、Story、Build-A-Bear和诗芙兰都是很好的例子。顾客旅程在这里比较偏向体验性，往往被视为一种生活方式的选择，而不是例行公事。换句话说，就是一种高感性（high touch）、社会性的体验。
即使是传统的零售企业，也可以为例行的购物环节增添体验性元素。举例来说，连锁药妆店Duane Reade就把门店划分为保健、美妆和食品中心这三区，而每一区都特别打造了高感性体验，譬如提供简易的诊疗服务、美发和美甲服务，以及店内的食品服务。好市多让顾客清楚知道，什么时间点会进哪些品牌的商品是没有一定的，顾客因此而感到特别兴奋，也促使他们积极在店内挖宝，把购物体验变得乐趣无穷。T.J.Maxx和伯灵顿商店（Burlington）也带动这种挖宝的体验，鼓励顾客经常回来搜索店内会有哪些意想不到的品牌和风格。
另外，顾客旅程不一定会在结账柜台结束。举例来说，食材电商Blue Apron、生鲜公司Hello Fresh和食物配送平台Plated就改变了食品的购物体验。这些电商帮消费者采购，不过帮消费者准备食材本身其实就是他们的附加价值。他们会把食物先切好并附上食谱，所以说这里的顾客体验就会发生在消费者家中而不是店内。提供订阅服务的零售企业，譬如刮胡刀品牌Harry’s、服饰电商Stitch Fix或化妆品电商Birchbox，同样也把顾客体验带来家中。
有些体验型零售企业走教育路线。举例来说，Eataly和连锁超市HEB都设有烹饪和品酒课程，也提供外烩服务。诗芙兰和美妆连锁店Ulta让顾客可以实际动手试用产品，了解产品的效果。采取展示店模式的企业，譬如沃比帕克和Bonobos的展示店，让顾客可以真正去碰触和感觉产品，与见多识广的销售员交互，然后再从线上购买想要的产品。
有些零售企业把自己化为社区中心，举办诸如读书会、名人经验分享以及社群聚会这类的活动，以此来增强顾客体验。生活时尚品牌多半会提供有氧运动课程并设有攀岩场和篮球场。位于商店内的快闪店带来的是刺激感、“新鲜感”和创新。
把购物体验彻头彻尾数字化，从线上行为收集信息并用来增进实体店的体验，借此添加体验性要素（experiential components）。举例来说，企业可以利用店内的微定位设备（beacon）、智能镜面或交互式面板，串联消费者在店内购物模式及其线上行为，然后就可以提供定制化的咨询、建议和促销活动。
这种全数字化体验所展现的正是未来零售业的大好机会。有几项研究显示，就这块领域来讲，消费者对多数零售商的期望很低，而根据Kurt Salmon 2016年的一项研究指出，顾客在店内的数字体验有60%只达平均值或低于平均。另一项由管理软件多渠道平台nChannel所进行的研究则显示，84%的消费者认为零售企业在集成线上与线下体验方面做得不够。
低价领先：提供卓越经营绩效和最低成本效率
“低价”象限的零售企业提供最低价位的可靠产品或服务，所以帮顾客省最多钱。有办法一直提供最低标价的企业，就表示该企业已经发展出一套运营模式，能有效管控库存，把间接成本（overhead costs）压低，消除不必要的媒介环节，并降低每一个环节的交易成本（transaction costs）。比方说沃尔玛、好市多、T.J.Maxx和伯灵顿商店都是很好的例子。
所谓实现卓越经营策略的零售企业，也就是最初由麦可‧崔西（Michael Treacy）和弗莱德‧威尔斯玛（Fred Wiersema）在合着的《市场领导学》（The Discipline of Market Leaders，1995年出版）中所下的定义，是指寻求创意做法把间接成本缩减至最低，并消除不必要交易成本的公司。这些公司同时也创造了可靠性和效率、提供出色的顾客服务，并设有以顾客为导向的强大退货政策，而这些目标正是企业打造整个商业模式的基准。
在此类别领先的企业，往往可以找出巧妙的途径，达到成本优势，超越竞争对手。举例来说，沃比帕克创办人暨共同首席执行官尼尔‧布鲁蒙索（Neil Blumenthal）和大卫‧吉尔波（Dave Gilboa）在试图以低价策略进攻市场时体认到，如果在线上直接把眼镜卖给一般消费者的话（以往98%的消费者都是在实体店购买眼镜）就可以压低利润。
沃尔玛创办人山姆‧沃尔顿（Sam Walton）在1960年代发现，多数杂货商当时所采用的“高低”定价策略会造成需求不规则、库存与运销管理的成本过高的问题。为了导正这种效率不高的状况，他实施“天天低价”（everyday low pricing，EDLP）策略，减少代价过高的需求高低点，沃尔玛的成本因而大幅降低。他革新了零售公司管理供应链的方式，省下更多的成本。沃尔玛把即时的销售资料跟进货厂商分享，跟供应商之间做到了前所未有的互助合作。
无阻力领先：全方位了解顾客需求、提供十足便利性
归类为“无阻力”象限的零售企业，以提供无阻力的顾客体验为优先，消除所有的痛点，给顾客最简便的购物方式。其重要成果就是把各个接触点（touchpoint）的购物体验变成轻松简单又流畅的集成体。要做到这一点，就必须收集、截取并分析所有现有的顾客资料。只要不断地分析这些资料，就能达到定制化与个性化的目标。
亚马逊就是最好的例子；他们先从自家线上平台起步，接着集成到实体店取货、置物箱取货（Amazon Locker）以及后来的自家商店，最终再规整从联网家庭（connected Home）收集而来的资料。亚马逊因为打造了一个单一的购物场所，满足所有个人的需求，所以在无阻力象限上很有竞争力。该平台甚至被冠上“什么都能卖”（everything store）的名号。这种让顾客随时都能买到自己想要的东西的能力，使购物变成一件更加轻松又便利的事情。亚马逊也因此有更多机会跟消费者交互，而交互又会产生更多的资料。
若要在这个象限上脱颖而出，零售企业必须找出购物体验目前有何痛点。举例来说，荷兰支付平台Adyen于2017年2月调查了2,000名以上的消费者，结果指出，消费者在实体店最常碰到的痛点就是排队结账——有超过75%的受访者提到，第二个最常见的抱怨是店员纠缠不休，第三个则是消费者在店里有一种不得不买的压力。
其他调查也指出了相近的结果。比起以往，现在有更多受访者表示他们在逛商店时宁可用手机查资料，也不愿意跟店员讲话。然而，这种趋势未必表示实体店再也没有价值。尽管消费者有上述抱怨，却依然有60%的受访者表示，他们喜欢可以在店内实际摸到产品、试用产品，也很享受买了东西就能马上带走那种“立刻满足”的感觉。
综合来看，这些资料意味着经营此象限的零售企业，其重大成果之一势必就是把所有消费者接触点的购物体验，变成无痛又流畅的集成体。
不过企业会因此碰到一种挑战，Kurt Salmon的顾问称之为“数字体验的吊诡现象”（digital experience paradox）。现今已进入物联网（Internet of Things，IoT）时代，数字接触点与日俱增，但这些接触点的掌控者显然是消费者，而非零售商。如此看来，企业唯有善用资料，争取到消费者的完全信任，主动满足其需求，才有办法保住他们的忠诚。
诸如顾客获取率（customer acquisition）、顾客维系成本（retention costs）、顾客终身价值（lifetime value）及顾客流失率（churn rates）等忠诚度指标，有助于零售企业找出最有利可图的顾客，确保满足他们的需求。在无阻力象限凯旋高歌的企业，会不断增加他们与顾客的接触点数量，然后再利用机器学习、人工智能聊天机器人和其他策略把顾客体验做有系统的规划，积极预测顾客未来会有何需求和期望。