有一家公司，成为他Prime会员的美国家庭，比上教堂的人还多。猜猜看是谁？你可能已经脱口而出，亚马逊（Amazon）。
根据2018年乔治城大学（Georgetown University）统计，亚马逊不仅会员数众多，也是美国人最信任的前三名组织。
麦斯伯格思公关公司（Max Borges Agency）则针对千禧世代与Z时代消费者，发现高达77%的人宁愿一年都不喝酒，也要使用亚马逊，难怪它每年都能吸走美国家庭2.1%的家庭所得。
亚马逊能够如此深入每个家庭，《财富》（Fortune）杂志特约编辑布莱恩．杜曼（Brian Dumaine）认为，他们以客为尊的理念，还有优秀的线上购物体验，都是改写零售市场版图的关键。
从公司管理、工作方法到贝佐斯的个人魅力，众多商管书从各种角度拆解亚马逊为何成功，杜曼在《贝佐斯经济学》中指出的答案相对简单：AI飞轮。
飞轮是当代企管大师吉姆．柯林斯（Jim Collins）的着作《A到A+》其中的观念，公司借由启动飞轮般的变革，加速发展，而亚马逊从会员身上搜集的数据，就是这个巨大轮子的材料。其中一个重要飞轮，是他们智能音箱Echo和语音助理Alexa，和用户“说话”的过程，语音助理的系统也会不断进步。
累计愈多资料，这台智能音箱回话起来会愈聪明，用户也就愈习惯对它下指令。
现在它最常做的事是播放音乐、打开家电，但随着用户依赖性提高，如果串联电商平台的购物记录，哪天它就会比用户更了解他们需要什么。而亚马逊还有更多类似机制的服务，目的同样是深入了解它的会员，让人更无痛消费。
然而，《贝佐斯经济学》真正要探究的问题是，其他零售企业有机会对抗甚至超越亚马逊吗？要回答这个问题，必须先找出它不擅长的事情。
在什么都卖的电商平台上，杜曼指出了几个可能的进攻点：
一是消费者难以得到定制化的体验或服务；二是亚马逊极为强调“低价”，导致消费者要购买高价或奢侈品时，比较容易转往其他渠道。
一对一服务与专家建议，让消费者回流实体店
2018年底，Gap、Versace等品牌相继离开纽约第五大道之际，运动品牌Nike却开了旗舰店“创新之家000”（House of Innovation 000）。
这间分店设有“Nike专家营”（Nike Expert Studio），店员提供一对一服务，包含制定马拉松训练计划、打造个人运动造型。消费者也能设计定制化鞋款，颜色、材质，连Nike的品牌logo勾勾，都能改为特别造型。
Nike主打的定制化体验，成功刺激消费者回流到品牌自有的销售场景。结合线上、线下的体验策略，Nike这5年的营收持续增长，且每年增长率皆有5%以上，股价也反映了他们的成绩，从40～50美元的区间，翻了近一倍到90～100美元。
体验不只有形的试用、试穿，还有专家建议与服务。消费电子零售商百思买（Best Buy）在2000年初期，碰上计算机、小型家电等大量登上亚马逊等电商平台，因为考量价格、送货速度，顾客常常在实体渠道浏览，回到网络上购买，百思买营收和获利皆大幅衰退。
2012年休伯特．乔利（Hubert Joly）接手首席执行官后，除了自建电商，压低价格、免除运费，跟电商站在同一个起跑线上，更关键的策略是大幅改造店内陈列商品，转往安控、家庭剧院等，需依赖专业人员建议与安装的产品，并成立到户服务团队，凸显他们能提供更多附加知识与服务。财报数字是最好的证明，至2019年为止百思买同店销售已经连续增长超过8季。
别人便宜我偏贵，不打价格战更能差异化
此外，综合型电商平台给消费者的印象，通常就是价格比实体渠道便宜，因此不好找到高价或独家的商品，就是其他企业能切出削价竞争的途径。
美国高端家具商威廉思索诺玛（Williams-Sonoma）同样积极布局电商领域，也有超过700万名会员，目前营收超过50%来自线上，近10年来，年复合营收增长率都高于5%。
没有被亚马逊抢走生意的关键，就是锁定价格区间高，且独家销售的商品。像是在亚马逊搜索锅具（pots and pans），会出现51美元、共15件的自有品牌产品，而威廉思索诺玛网站上类似件数的商品，至少也要300～400美元之间。
Nike、百思买以及威廉思索诺玛的策略，都可成为其他企业的明灯，只要仔细思考，能做到哪些亚马逊尚未攻进的领域与服务，必能找到突围机会。