每周四产销会议前，亚旭计算机生管人员压力超大又很闷！
这是业务团队和产线部门最重要的例行会议，最新订单异动、产线调度都得在这时候解决，才能顺利展开接下来的产线运行。但是，即使有ERP系统，光是准备产销资料，生管人员仍旧得花上4小时，多次反复同样单调的资料查询和汇集整理动作，而且，这个枯燥工作，每个礼拜还得重复一次，就算熟谙产线调度的生管老手也不例外。
华硕旗下亚旭计算机以制造代工起家，近年来积极转型，力推直销（Direct Business）业务模式，取代过去薄利代工，要来发展自有品牌的网通产品，抢攻5G、智能家庭、车载设备等市场，甚至要转型成ICT服务供应商，台北市南京东路多处太阳能智能公共汽车站牌，就是亚旭IT团队自行研发的集成方案。
尽管亚旭IT有能力定制，解决生管报表汇集整理需求，但ERP厂商没有发布程序代码，亚旭决定改用RPA来生成并整合报表，将这样的单调流程自动化。
对亚旭生管人员而言，光是要搜集一个工厂的产销资料，就需要操作ERP，来生成4～5份报表，若需要不同厂区的资料，同样的动作就要重复多次，且在下载完所有的资料后，也需要以工厂为单位来汇集整理资料，最终生成一份报表在产销会议中使用。原本要花4小时的工作，现在靠RPA能缩短到30分钟，大幅提升了生管人员的工作效率。
“除了业务转型，搭配使用的信息技术也必须转型，对我们来说，RPA是个转型的起点。”亚旭计算机首席信息官黄英哲指出，亚旭想要借由导入RPA，让各单位主管与员工，能运用新的IT工具来释放劳力，转而从事更有价值的工作。
2019年，亚旭计算机在新成立的IT项目室中，选择了分别熟悉业务流程与IT技术的两位PM，再搭配两位开发者组成RPA小组，来负责RPA的导入。一开始，团队先选定应用场景来进行概念验证（POC），来评估导入RPA的可行性，在获得高层的认可后，也逐步扩大应用，目前不仅已经上线了近20支RPA机器人，更规划了与AI结合的RPA应用，正在进行POC验证中。
锁定生管与资材部门率先导入RPA
一开始评估RPA导入场景时，亚旭先选定生管与资材部门，也就是从工厂端业务来评估可行性。
在这两个场景中，不管是生管部门的产管理，或是资材部门的原物料采购，许多作业都大量涉及ERP操作，虽然仅是登录ERP来查询相关信息，或是从ERP来下载报表资料，以便进行后续决策或作为与供应商交互的依据，但是，整个人信息料搜集与汇集整理的过程，更像是枯燥却不得不做的任务。
“有些工作员工已经很熟练，再做下去也不会进步，但又不得不做。”亚旭计算机信息总部创新应用发展部副理阮起华表示，通过RPA就能释放员工的时间，来做更符合经济价值的事情。一个典型的这类应用，就是采购人员处理订单交期变更流程（POEDC）的优化。
3小时跨平台协商，改靠RPA人机协作只要35分钟
亚旭计算机信息总部IT项目室项目副理高蕙贞解释，亚旭采购人员向外部供应商采购时，会通过一个B2B平台下单，供应商也会登录同一个平台回复预期交货时间，若供应商无法做到，双方会在平台中来回商议，确认最快可达交的日期，或拆分两阶段交货，还是得直接取消采购。
在B2B平台商议结束后，采购人员需回到自家ERP找出这笔采购记录，根据ERP设置的逻辑规则来检查，是否能拆单或取消订单，“有些情况是不能取消订单，得回到ERP确认。”高蕙贞表示，采购人员再次内部确认后，才能重新回到B2B平台向厂商确认回复，再打开ERP系统来执行拆单或取消的动作。光是描述这个作业过程，就相当繁复，这却是采购人员的日常。
在这整个流程中，中间涉及多次真人作业和对外协商，无法全程自动化，所以，亚旭找出了2个可以善用RPA的环节，来优化整体作业。
第一个环节，通过RPA自动从B2B平台下载厂商回复，并以Email发送给负责的采购人员，采购人员看完资料后就可以做出决定，并将这份文件更新，同时放到指定的目录中，而RPA侦测到有新版文件，就会自动将这些信息回复到B2B平台中。也就是说，原先要由采购人员登录平台向厂商提供信息的过程，能改以RPA来取代。
接着，在双方商议并完成订单交期的初步共识后，再通过RPA程序自动登录ERP查询该采购单能否拆单或取消采购，再将信息回传给采购人员进行最后的决策。
高蕙贞指出，通过RPA从两个平台中取出资料，再由人力来进行决策，决策后交付RPA来执行下一个作业，从人力作业转换为人机协作，采购团队每周得处理上千张采购单，得花上需耗费的时间。改用RPA后，可以将采购人员原本要3小时的作业时间，减少到35分钟就解决。
除了每日采购流程改用RPA协助，亚旭也运用RPA，将每周采购记录、仪表板分析资料汇集整理成报表，并自动寄给采购主管来检阅。而ERP资料汇集整理的RPA应用，后续也扩散到业务单位，比如业务人员汇集整理客户预测资料时，就能自动从ERP下载资料汇集整理成报表，来节省人工汇集整理的时间。
从流程梳理来优化日常作业
在RPA推动初期，亚旭RPA小组要先评估可导入RPA的作业流程，搜集用户的痛点，例如哪些事情要做很久、花很多人力、却又很基本，汇集整理出清单后再将作业流程分解，确定每一条流程中需要包含哪些步骤，并查看每个步骤能否被规则化、是否涉及人工判断，最后，再转换为RPA脚本来创建流程自动化作业。
阮起华表示，适合以RPA来自动化的流程，需要具备重复性高、逻辑明确的特性，或是需要涉及外部系统资料的应用，因为IT部门无法掌握程序代码、也无法取得该系统API，就需要以非IT系统串联的形式，来提升作业效率。
不过，在梳理流程的过程中，也会碰到不适合RPA介入的流程，尤其在RPA导入后期，越来越多员工自主提出RPA导入需求后，这类状况也越来越多，“内部会先讨论，RPA是不是唯一的方式，再思考更好的方法来解决问题。”
高蕙贞表示，除了应用RPA，若评估有更好的IT工具能改善流程，也会请其他IT人员帮忙处理。
比如说，采购单位近期提出一个流程改造，是采购人员过去在B2B平台中，进行询价、比价、议价的过程，以及厂商得标信息，都要靠人力来重新输入到ERP系统中，因此，也希望用RPA来自动化这个流程。但经过RPA小组评估后，发现除了用RPA，其实有更有效率的方式来解决问题，也就是直接将B2B平台与ERP串联，直接将信息对接转换，来达到自动输入资料的目的。
“RPA不是万能丹，它只是让企业多一个IT解决方案，不能盲目使用它。”黄英哲表示，比应用RPA更重要的目的，是要去解决员工的问题，RPA只是其中一种解决方法。
也因为RPA的导入，亚旭在部分作业流程中，长期不变的作业方式与思维，也有了重新梳理与改变的机会，“我们不怕人笨，就怕人笨又勤劳，很多新人常看过去怎么做就怎么做，没有去优化他，反而把事情变复杂。”
阮起华表示，流程梳理的过程，就是要将作业流程的逻辑矛盾之处找出来，用更简单的方式来达到同一个目的，就算最后没有导入RPA，也能帮业务单位优化作业流程。
而在员工会主动提案来改变作业流程后，亚旭的企业文化也正在发生转变，不仅员工之间会口耳相传、互相推广，希望优化自己的作业流程，就连亚旭的高层，都会向员工推荐RPA，目标要创造更多企业效益。
“不是只有IT自己在推动而已，我们看到RPA对企业的影响正在发酵。”高蕙贞说。
将RPA视为IT新工具，未来更要搭配AI深化应用
不只对企业来说，RPA是一种辅助流程改造的新方法，对IT团队来说，也是一种全新的自动化工具，因此，RPA小组也需要时间，来学习RPA厂商的开发技能。
亚旭在委外RPA厂商，协助导入RPA的过程中，有一套委外的原则来遵循。阮起华说明，假设当初与厂商签约时，是请厂商提供200天的服务，通过做中学，将厂商的方法论、RPA应用规则、开发规则甚至文件的命名方式等，不断技转为自家的能力后，在隔年签约时，就能将原本签约的服务天数砍半，并逐渐创建起自己的RPA团队。
“因为一开始没有Know-how，所以要厂商协助，但到现在，我们已经可以自己做，只是手上的人力资源不够，所以才委外请厂商协助。”阮起华解释，从去年到今年，请厂商协助的意义已经发生转变，亚旭已经具备自行开发RPA的能力了。
下一步，RPA小组也在思考，是否能让业务单位也具有RPA运维或开发的能力。尤其部分部门的资料具有机密性，比如人事单位的资料较敏感，不适合让其他部门人员涉入RPA流程开发，这时，就可能需要培养一位人事部门的RPA开发人员，来负责人事相关的流程自动化需求。
比如亚旭目前也已经上线了一支人事部门的RPA流程，就是交由专责人事IT工作的员工来负责运维，亚旭还在评估，扩散RPA开发能力到其他部门的可能性。
不过，亚旭目前还是主要将RPA作为一种IT工具，靠IT单位来向各部门推广应用，“我们希望RPA接下来可以变成IT团队普及的技能之一，就像是Java、.Net等开发工具，让IT多一个解决问题的选择。”黄英哲表示，当全自动化的成本过高，或是在串联系统过程中有一定难度时，就能以RPA作为开发工具的新选择。
同时，RPA小组也正在评估，将RPA与OCR、AI的技术结合的可行性。
其中一个应用，是将RPA结合OCR来识别供应商提供的出货通知单，与ERP的资料是否相符，“因为供应商给亚旭的出货单据，每一家的格式都不同，甚至有正体中文、简体中文或英文等不同语言。”
因此，先通过OCR，识别出单据各字段中的账单地址、出货地址，以及货件净重、毛重、品牌、产地等信息，再运用RPA来与ERP的资料比对，就能省去人力比对的时间。
另一项应用，则是要结合AI与RPA技术，通过AI来监控机房内的存储硬盘是否异常，若是亮绿灯则判定正常，若是红灯或橘灯则判定异常，并通过RPA来通报。
黄英哲表示，现在新的存储设备，都会有自动告警的功能，但是比较旧的设备则不然，只会亮灯示警，因此，未来也要验证以RPA结合AI来24小时自动监控的可行性，来确保IT服务不中断。
IT事故报修也用RPA
亚旭内部有一个IT事故回应平台Jira，过去曾推动让所有员工自行登录平台，来填写IT事件单，这个做法，初衷是让除了IT单位能统一举派IT人员来协助处理，也可以将各种IT事件记录下来。但是，大多员工遇到系统问题，还是习惯发Email给IT人员，由IT人员登录Jira来填写事件单，或是打分机电话、甚至面对面说明遇到的问题，再由IT人员回应与处理。
由于IT人员有大量业务时，可能私下帮员工解决问题，就没有上Jira来填写，同时也为了减轻IT填写事件单的负担，RPA小组开发了一支RPA，能让IT人员收到Email之后，直接转发到串联RPA的信箱，只要在主旨处加上IT事件分类，比如基础建设、应用系统等类别，RPA就会自动将Email内容传到Jira中，同时进行分类，让IT人员能在Jira上关注案件处理状态，以及后续的查询。
RPA治理将成为企业新挑战
在台湾越来越多企业开始采用RPA之后，勤业众信执行副总经理张益绅观察到，海外企业在导入RPA之前，较会从集团的角度来通盘规划RPA的应用，但反观台湾企业则不然，在初期进行概念验证时，常由业务单位主导，但要开始更大规模导入时，IT单位才开始介入，来规划管理办法。
张益绅指出，由于RPA不只是一项新工具，对于企业来说，更像是一群数字员工的概念，需要有管理的规章，才能降低RPA可能带来的作业风险，比如在RPA使用上，虽然使用得当能为企业带来更大的效益，但如果RPA重复执行、错误执行，因RPA的执行速度快、规模大，对企业造成的损失，也会比人工疏失更严重，若没有设置RPA的操作权限、资料访问位置，导致不同部门的资料互通、甚至是机密敏感性资料外泄，都可能对企业造成危害。
RPA也可能为现行的管理机制带来转变。张益绅举例，企业的内控会有职能分工的机制，原本作业执行、审核与保管会由不同部门或人员来分工，但在导入RPA将所有流程串联并自动化后，职能分工的机制就可能消失，这时，如何在执行RPA时仍要维持原先的业务管理机制，就是企业要重新思考的议题之一。
凯基银行在部署RPA时，就是采用虚拟机加上独立网段，来避开安全风险，且RPA的设备安全保护措施，都是比照服务器规格，也就是遵照行内原本的安全策略来设置，若RPA有异常状况发生，处理时会全程监控录像，RPA也套用行员的账号管控机制，来控制权限的访问。
国泰人寿在导入RPA时，为了防范新工具可能带来的安全风险，因此，业务部门、安全部门、风管部门也共同讨论，从头创建一套RPA管理规范，来提供RPA用户遵循。
由于RPA无论是权限管控、资料存储、安全设置、或是RPA程序的上版、灾难备援、运营持续计划的制定等管理机制，都与IT部门的业务相关，因此，多数RPA应用规模扩大后，整个RPA管理与后续运维，还是会交由IT单位负责。张益绅表示，在确定管理单位之后，也需要创建RPA的检讨机制，才能不断精进RPA的使用、改善旧有的问题。
亚旭RPA应用特色
导入策略
●RPA可作为辅助业务转型的IT改变起点
●将RPA视为自动化工具之一
●下一步要将RPA推广为IT普及的开发技能之一
导入做法
●由IT部门的业务端、技术端PM负责导入
●先选定生管与资材部门评估导入
●找出重复性高、逻辑明确、IT无法串联的流程
●从流程梳理来优化日常作业
●将RPA开发能力从厂商技转回IT团队
●评估让业务单位也具有RPA开发能力
导入成效与计划
●上线了近20支RPA机器人
●正规划结合AI的RPA应用
●企业文化发生转变，员工主动提案优化作业流程